Den offentlige sektor er støvet og bureaukratisk, og medarbejderne tænker kun på, hvornår de kan holde den næste kaffepause. Det private erhvervsliv? Der afhænger det hele af chefens humør, og man går hver dag på arbejde med frygten for at blive fyret. Fordomme? Jovist, men de lever stadig i bedste velgående. 

Det kan markedschef hos konsulentbureauet A-2 Kenneth Flex tale med om. Det er nemlig nogle af de myter, han har hørt om de forskellige sektorer i sin tid som leder 'på begge sider af grænsen'. 

”Jeg har prøvet at kæmpe imod de fordomme og italesætte dem som noget vrøvl, når jeg har mødt dem, men der er bestemt fordomme på hver sin side af bordet,” siger Kenneth Flex. 

Hele tre gange har han skiftet sektor og er dermed en temmelig atypisk leder. 

Vandtætte skotter

Meget tyder nemlig på, at ledere kan være svære 'at få vippet over på den anden side', når først de har valgt sektor. En ny undersøgelse fra Lederne om lederes mobilitet på arbejdsmarkedet viser, at kun 12 procent af lederne krydsede grænsen til den anden sektor, sidst de skiftede job. Og kun 13 procent af de ledere, som er aktivt jobsøgende eller overvejer at skifte job, kunne forestille sig at prøve kræfter med en ny sektor. 

Den ringe udveksling mellem de to sektorer giver anledning til panderynker, mener formand for Lederne Svend Askær. 

”Vi oplever stadig nærmest vandtætte skotter, når det gælder mobiliteten mellem de to sektorer. Det er et stort problem, fordi udbyttet er stort for både den enkelte leder og for arbejdspladserne, når en ledergruppe sammensættes mangfoldigt. Ikke kun så den afspejler samfundet i forhold til køn, alder, uddannelse og etnicitet, men også i forhold til en forskellig sektorbaggrund. Udveksling af erfaringer er til gavn for begge sektorer og dermed nødvendig for vækst og velfærd,” siger Svend Askær. 

Underkender størrelse 

Hos Lundgaard Konsulenterne, som blandt andet rekrutterer kandidater til toplederposter i den offentlige sektor, peger direktør Jakob Lundgaard på to væsentlige faktorer, der gør, at der ikke er større udveksling mellem den private og offentlige sektor. Dels mangler den ansættende virksomhed og headhunterne en risikovillighed i forhold til at finde og ansætte en person fra 'grænselandet'. Dels oplever han, at ledere ofte tager for let på det at ville skifte sektor. 

”Man skal være meget opmærksom på, at der er ledelsesopgaver, som er anderledes, og ikke mindst beslutningsprocesserne adskiller sig væsentligt fra hinanden. Tit underkender kandidater fra det private erhvervsliv for eksempel, at offentlige virksomheder er meget store,” siger Jakob Lundgaard, der til tider møder kandidater, der må skrue ned for ambitionsniveauet. 

”Ofte indebærer et sektorskift, at man må gå ned i charge, fordi man ikke kan 'oversætte' en administrerende direktør i en privat virksomhed til en direktør i det offentlige. Jeg har et brændende ønske om mere mobilitet mellem de to sektorer, men jeg kan bare konstatere, at det er svært,” siger Jakob Lundgaard. 

Ens ledelse 

En af de ledere, der ikke kan klandres for at være sektorsat, er Kenneth Flex. Han kom fra den offentlige sektor, da han i 1995 blev senior manager hos revisions- og rådgivningsfirmaet Deloitte. I 2003 tog han springet til vicedirektør hos Gentofte Kommune og blev senere direktør i både Køge og Frederiksberg Kommune. 

Med skiftet til Gentofte Kommune stod han pludselig i spidsen for 3.500 medarbejdere og et budget på knap to milliarder kroner, hvor de hos Deloitte var 140 medarbejdere. 

Han opdagede hurtigt, at der helt overvejende er langt flere bundlinjer at tage højde for i en offentlig organisation end i det private erhvervsliv.

”I en privat virksomhed er den ultimative bundlinje, at man tjener penge. I det offentlige er opgaven at bruge penge mest effektivt og hensigtsmæssigt, så det forhåbentlig er til gavn for borgere, fællesskabet, kommunen og så videre. Samtidig er der nogle politiske og ideologiske balancer, som du skal tage højde for i en politisk ledet organisation,” siger Kenneth Flex. 

Mangler selvtillid

For to år siden valgte han at vende snuden mod det private erhvervsliv igen. Trods forskelle som forskellige bundlinjer, beslutningsprocesser og størrelsesforhold, er ledelse langt hen ad vejen ens i de to sektorer, har han erfaret. 

”Når vi taler om at lede en organisation, handler det om at motivere og skabe rammer for at medarbejderne kan lave det bedste resultat. På den personalemæssige og opgavemæssige side er ledelse for mig at se meget tæt på at være en identisk opgave, hvad enten det er i det private eller offentlige,” siger Kenneth Flex. 

Selvom han i øjeblikket befinder sig rigtig godt i det private erhvervsliv, vil han ikke udelukke, at han igen på et tidspunkt skifter side. Han så gerne, at flere offentlige ledere gjorde det samme. 

”Jeg oplever tit, at offentlige ledere er i tvivl om, hvorvidt de er dygtige nok eller har de rigtige kompetencer til at være ledere i private virksomheder. Jeg har mødt mange ledere i den offentlige sektor, som vil være fremragende ledere i en privat virksomhed. Det skal de stole på. Den ledelsesopgave, som de løser i det offentlige, vil de langt hen ad vejen sagtens kunne transformere til den private sektor,” fastslår Kenneth Flex.