De bliver flittigt brugt for at udvikle samarbejde og kompetencer og er kendt under navne som Jungs typeindeks, Belbins teamroller, DISC personanalyse og NEO PI-R test. Forskellige former for personlighedstest er et hyppigt benyttet redskab, når kommunale ledere sætter fokus på medarbejdernes styrker og svagheder. Og det er med til at rykke grænsen mellem personlige og fag­lige kvalifikationer, påpeger lektor Niels Thygesen, som forsker i offentlig ledelse ved CBS. Han mener, at det kan give bagslag, hvis arbejdspladsen rykker for tæt på. 

”For mig at se gør mange af de her test det stik modsatte af det, de gerne vil: De kan modvirke effektivitet. 

Folk bliver sure, helt banalt, der er ikke meget raketvidenskab ved det. De begynder at lide af leder-lede, og det kan være kontraproduktivt og ineffektivt,” siger han. 

Den faldgrube kan Rikke Horup Sørensen, indehaver af HR-lab og ekstern lektor på Roskilde Universitet, nikke genkendende til. Hun peger på, at test lige så vel kan bremse en udvikling, som de kan sætte en i gang.

 ”Vi bruger tit de her testværktøjer, fordi vi gerne vil udvikle og forandre og i særdeleshed ændre medarbejdernes adfærd. Jeg tror, at det tit kan virke lige præcis modsat: At man i virkeligheden fastlåser den adfærd, man gerne ville væk fra, og kan risikere at give det enkelte individ skylden,” siger Rikke Horup Sørensen, som mener, at man i højere grad skal rette fokus mod relationerne på arbejdspladsen som indad mod den enkelte medarbejder. 

Løber hurtigere

Det øgede fokus på, at medarbejderne skal være til stede som hele mennesker på arbejdspladsen, har gjort, at det ikke kun faglige kompetencer, men også personlige, der er på programmet i landets kommuner. Den voksende interesse for medarbejderne som hele mennesker skal dog ikke nødvendigvis ses som udtryk for en større omsorg fra arbejdspladsens side. Grundlæggende handler det om at få så effektive medarbejdere som muligt, forklarer Niels Thygesen.

”Tanken er, at i det øjeblik, et menneske har det godt i en organisation, så performer man også bedre. Det er en del af hele den der arbejdsmiljøsnak, hvor man skal tage hensyn til det hele menneske, for når man er glad, så løber man hurtigere,” siger han og fortsætter:

”En organisation er jo ikke noget filantropisk firma, fordi den har en bundlinje, som kan være en ud af to farver. Og det er heller ikke en humanistisk forening, fordi så ville den være baseret på frivilligt arbejde. Jeg mener ikke, at man skal lade sig forblænde af, at det drejer sig om det hele menneske. Det vil altid dreje sig om det effektive menneske. Og hvis man kan inddrage helheden for at optimere en effektivitet på, ja, så gør man jo det.” 

Træd varsomt

Niels Thygesen mener, at det er vigtigt, at lederen ikke kun tester medarbejderne, men også sørger for at komme rundt i organisationen og reagere på, hvad der virker – og især på, hvad der ikke virker. 

”Så det, lederne skal gøre, er at komme væk fra skrivebordet og lade være med at kigge på alle de her test og papirer, og så skal de i gang med at opdyrke potentialer. Det er der, lederen skal være. Så de skal ikke hyre dyre konsulenter, som udfører dyre tests og bruger mange dyre timer på at læse de her dyre papirer,” konstaterer Niels Thygesen.

Professor Steen Hildebrandt, som forsker i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, peger på, at man med personlighedstest er begyndt at bevæge sig ind over en intimsfære, der tidligere tilhørte privatlivet. Derfor bør lederne også gøre det med største forsigtighed, når de beskæftiger sig med medarbejdernes personlighed.

”Det kræver en meget stor ansvarlighed fra lederne at omgås de her testværktøjer og mennesker i det hele taget. På den ene side er der ingen vej uden om, at vi må interessere os for det hele menneske. På den anden side er der en magtrelation mellem lederen og den ansatte, fordi lederen altid har en fyringsmulighed,” siger Steen Hildebrandt.