Selv om udtrykket selvledelse måske indikerer det, så tager tendensen med flere selvledende medarbejdere ikke brødet ud af munden på dagens ledere. Tværtimod.

- Selvledende medarbejdere har ikke brug for mindre ledelse. De har bare brug for en anden form for ledelse, forklarer adjunkt Anders Raa-strup Kristensen fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS, der i januar udkommer med en bog om strategisk selvledelse.

Samme oplevelse har arbejdsmiljøleder Erik Vestergård, der i efteråret 2011 begyndte at arbejde med selvledelse.

- Min oplevelse er, at det kræver mere ledelse at have selvledende medarbejdere. Det er bare en anden ledelse, end jeg har præsteret tidligere, siger han.

Uheldige misforståelser

Der er imidlertid stor forskel på, hvor opmærksomme de kommunale ledere og mellemledere er på behovet for en ændret ledelsesstil.

Således oplever ledelsesrådgiver og direktør Sanina Kürstein, at særligt to myter forhindrer god ledelse af selvledende medarbejdere.

For det første at selvledelse er lig ingen ledelse. Men det er en stor misforståelse, fordi selv om medarbejderen har stor faglig frihed, så skal medarbejderen indgå i organisationens overordnede plan og vision.

Den anden myte er, at selvledelse har noget med den enkeltes personlighed at gøre.

- Derfor tænker mange også, at når jeg endelig lykkes eller mislykkes, så er det, fordi jeg er rigtig eller forkert som person. Og så bliver det også rigtig svært at lede dem, og det er svært for medarbejderne at bede om hjælp, fordi det er jo bare mig selv, der er noget i vejen med, forklarer Sanina Kürstein, der også har en bog på vej om selvledelse, der udkommer i april måned i år.

Selvledelse skal derimod anskues som en ledelsesdisciplin på linje med alle mulige andre.

- Hvis vi kan forstå selvledelse som en ændret organisering af arbejdet og et vilkår i arbejdet, så bliver det også meget lettere at møde, siger Sanina Kürstein.

Skadelige konsekvenser

Konsekvenserne kan være barske, når ledere ikke formår at italesætte selvledelse. Medarbejderne kan blive efterladt i et tomrum eller i et limbo uden ledelse.

- Det er meget uheldigt, hvis man ikke får italesat selvledelse og griber og ejer det som leder. Der er et stort tab af ressourcer, og der er enormt meget spild, både økonomisk og menneskeligt, fortæller Sanina Kürstein.

Særligt efter et halvt års tid kan man begynde at se medarbejdere, der går ned med stress, erfarer hun. Årsagen er, at der langsomt kommer flere konflikter på arbejdspladsen, samtidigt med at nogle medarbejdere ikke kan håndtere og prioritere det store frirum. Sanina Kürstein påpeger ligeledes, at når der ikke tages hånd om selvledelse, så sker det ofte på bekostning af fællesskabet, vidensdelingen, innovationen og opsamlingen af erfaringer.

En anden typisk konsekvens er medarbejdere, der trækker i hver sin retning, forklarer Anders Raastrup Kristensen.

- Det interessante ved selvledende medarbejdere er, at de typisk er ekstremt engagerede og gerne vil rigtig mange ting. Problemet er bare, at hvis du ikke får dem ledet, så styrer de i hver deres retning og trækker dermed også organisationen i vidt forskellige retninger, siger han.

Skab en fortælling

Derfor er det også vigtigt, at ledere guider og skaber rammer for deres selvledende medarbejdere. De skal lave en ledelsesfortælling til deres medarbejdere om målet og visionen for deres arbejde, og de skal fortælle, hvordan de selv ønsker at servicere og stå til rådighed for deres medarbejdere. Dernæst skal de fortælle, hvilken selvledelse de ønsker, at deres medarbejdere praktiserer og give medarbejderne værktøjer og indsigt til at kunne udfylde rollen.

Problemet for mange offentlige virksomheder er, at hele kulturen og systemet ikke understøtter lederne i deres opgaver. Mange private virksomheder er langt bedre til at arbejde med målstyring på medarbejderniveau og udstikke visioner for virksomheden, oplever Anders Raa-strup Kristensen.

- Mange offentlige virksomheder siger, at det er så svært, fordi de ikke har nogen bundlinje. Men altså, det vil jeg sige er noget pjat. Man skal også vide, hvad der skaber værdi, uden man har en bundlinje, siger han.

Uden klare visioner og mål bliver det betydeligt sværere for ledere at få en skarp strategisk forståelse af, hvad de skal lede deres medarbejdere hen til og guide dem i retning af en fælles sag.

Medarbejderen i fokus

Samtidig bør personaleledelse fylde meget, når ledere skal guide selvledende medarbejdere. Anders Raastrup Kristensen underviser sommetider offentlige ledere, og her undrer han sig over mange lederes tilgang til personaleledelse. For eksempel når han fortæller, at en månedlig MUS-samtale med hver medarbejder ikke er ualmindeligt i virksomheder med stort fokus på selvledelse.

- Så er de næsten ved at falde ned af stolen og siger, at det har de ikke tid til. Men undskyld, hvad laver du så? Det her handler også om, at lederne skal turde prioritere og nedprioritere. Ledelse kommer til at være alt muligt andet, forklarer han.

En reduktion af antallet af chefer i det offentlige kan i sig selv gøre det svært for lederne at nå det hele og gennemføre den detaljerede faglige sparring og kontrol med medarbejdernes projekter.

Ifølge tal fra Det Fælleskommunale Løndatakontor er antallet af kommunale chefer faldet med 212 personer fra september 2009 til samme måned i 2012.

Den ultimative test

Men som leder i det offentlige kan det være ganske svært at slippe noget af den faglige kontrol på grund af samfundets forventninger, oplever formanden for Foreningen af Kommunale Chefer, Jørgen Christiansen.

- Jeg ser en problemstilling i det faktum, at uagtet en reduktion af lederantallet, så er der stadig en stor samfundsmæssig forventning til, hvad offentlige ledere konkret skal have indblik i. Her tænker jeg på sager om udsatte børn og unge, hvor offentlige ledere forventes at have føling med konkrete sager og deres udvikling. Og det er naturligvis vanskeligt, når det offentlige ændrer sig til større og større organisationer med et stadig stigende behov for produktionsplanlægning og uddelegering, siger han.

Anders Raastrup Kristensen mener, at den ultimative test for lederen må være, når han eller hun til MUS-samtalen med sine medarbejdere konstaterer, at de har gjort et super godt stykke arbejde.

- Så skal de vende det om og spørge, hvordan har jeg bidraget til, at du har opnået de her mål. Og her vil den gode leder få at vide, at du gjorde det og det, som betød, at jeg kunne gøre noget, jeg ikke ellers kunne have gjort. For ellers har lederen jo sådan set været ligegyldig.