Større pres for effektiviseringer og forandringer i kommunerne har medført et langt større fokus på tidsmæssigt afgrænsede projektopgaver, der ledes af projektledere. Det ses blandt andet ved langt flere medarbejdere i kommunerne, der tager uddannelser eller kurser som projektledere.

”Jeg vil sige, at der inden for de sidste fem år har været en stigende interesse for det,” siger chefkonsulent Hannah Fjældstad fra KL’s konsulentvirksomhed.

Samme oplevelse har professor Per Nikolaj Bukh, der forsker i blandt andet offentlig ledelse ved Aalborg Universitet.

”Det kan jeg i hvert fald nikke genkendende til. Jeg oplever oftere og oftere, at der er mange fra kommuner, der går ind og tager de her PRINCE2-kurser, altså de certificerede kurser som projektledere,” fortæller han.

I Dansk Projektledelse startede man for cirka ti år siden med at certificere projektledere efter en metode udviklet og valideret af International Project Management Association (IPMA). Her oplever man tilsvarende en stigende interesse.

”Der gik set fra vores synspunkt hul på certificering i kommunerne for cirka fem år siden, hvor vi har fået mange fra kommunerne med. Og mit eget skøn er, at halvdelen af de op mod 800, der bliver certificeret hos os om året, kommer fra kommuner eller regioner og til dels lidt fra staten,” fortæller foreningsdirektør Morten Fangel.

Hurtige forandringer

Projektledelse adskiller sig fra mere traditionel drifts- eller linjeledelse ved, at der bliver nedsat en gruppe af medarbejdere, typisk på tværs af forvaltninger, der i en nærmere afgrænset periode skal løse en konkret opgave. Projektlederen har ansvaret for, at gruppen når de opstillede mål inden for tidsfristen, men har ikke noget egentligt personaleansvar. Det står drifts- eller linjelederen derimod for, samtidig med at de fokuserer på den daglige drift, der typisk indebærer mere rutinemæssige opgaver.

Morten Fangel ser det øgede fokus på projektledelse som svaret på to nuværende tendenser i samfundet.

”Den ene er, at der er øget behov for forandringer og nye typer opgaver, der skal løses. Den anden er, at der generelt er et pres over imod mere effektive løsninger,” forklarer han.

Hannah Fjældstad supplerer med, at opgaverne i kommunerne er blevet mere komplekse og derfor kræver de oftere inddragelse af faglig viden på tværs af afdelinger. Et typisk eksempel på en projektopgave er implementering af et it-system i flere afdelinger, men andre eksempler kan være flytninger eller omlægninger af afdelinger eller egentlige effektiviseringer af arbejdsgange.

Per Nikolaj Bukh peger på, at projektledelse er en helt anden måde at lede på sammenlignet med driftsledelse i linjen.

”Du kan ikke på samme måde køre efter en manual for, hvordan arbejdet skal gøres. Du er nødt til at lave en manual på et højere abstraktionsniveau, med andre ord en projektmanual, der blot fortæller, hvilke faser man skal igennem,” siger Per Nikolaj Bukh.

Andre metoder adskiller sig ligeledes ved arbejdet som projektleder, for eksempel­risikoanalyser.

”Ved projektopgaver arbejder man med risikoanalyser, mens man sjældent gør det inden for driftsledelse. Det vil sige, at man prøver at sige, hvad der kan gå galt,” forklarer Hannah Fjældstad, der også peger på interessentanalyser som eksempel.

Mangler næste fase

De anderledes værktøjer betyder, at projektledere bør få uddannelse inden for dette specifikke område i stedet for blot almindelige lederuddannelser, mener Per Nikolaj Bukh.

”Ja, fordi man får mere omkring det her formelle med, hvordan man strukturerer et projekt, ligesom der også er mere om den adfærdsmæssige del omkring forandringsledelse,” siger han.

Den uddannelsesmæssige del er man også ved at være ganske langt med i kommunerne, mener Morten Fangel. Men hvis projektledelse skal lykkes, så er det foruden kompetente projektledere lige så nødvendigt med en projektorienteret organisation.

Et af de typiske sygdomstegn i en ikke-projektmoden kultur er, at man sætter en masse projekter i gang. Man glemmer at prioritere projekterne og overveje, om man overhovedet har kapacitet til at føre dem til ende.

”Jeg mener, at man mange steder har fået gennemført en fase 1, som handler om at få uddannet nogle projektledere og har fået introduceret nogle grundlæggende værktøjer. Det er fint og tillykke med det, men næste skridt er at få det til at fungere i praksis, og det viser sig at være en overraskende stor opgave,” siger Morten Fangel.

Største faldgrube

Med et glimt i øjet foreslår han, at kommunerne nu igangsætter et ’Projekt Bedre Projektledelse’ for at fremme en projektkultur, der kan indarbejde de mange resultater fra uddannelser og værktøjskasser. Får man ikke håndteret denne anden fase, så risikerer gode kræfter brugt på første fase at blive spildt arbejde.

”Så står man tilbage efter et par år og siger, at det kom der ikke rigtig noget ud af. Man får slet ikke hele nyttevirkningen frem, og nogle vil sidde tilbage med en fornemmelse af, at det med projekter bare er noget bureaukrati, der ikke skaber særligt meget merværdi i organisationen,” siger Morten Fangel.

Projektlederen kan selv være med til at sikre sig, at arbejdet kommer ud og skaber værdi i organisationen efter projektets afslutning. Det er nemlig afgørende, at projektlederen hele tiden er opmærksom på forandringer ude i organisationen.

”En af de allerstørste faldgruber for projektlederen er, hvis man tror, at det er nok at løse opgaven, og at de er så engagerede i opgaven, at de glemmer at se, hvad der sker rundtomkring. For så har de løst en opgave efter et halvt eller helt år, mens organisationen omkring dem har bevæget sig, og så er der slet ikke nogen, der er interesseret i det mere,” siger Hannah Fjældstad.

Det gælder ikke mindst for en projektleder i en kommune.

”Især i en politisk styret organisation har det enorm betydning hele tiden at få gjort opmærksom på sit projekt og også være parate til at ændre noget undervejs, hvis der sker noget, for eksempel hvis der har været valg,” fortæller Hannah Fjældstad.