Ledelse virker kun, hvis leder og medarbejdere har fælles visioner for organisationen. Faktisk kan visionær ledelse være direkte demotiverende for medarbejderne, hvis de fælles værdier ikke er på plads. Det er den mest overraskende konklusion for Lotte Bøgh Andersen, der er projektleder på det omfattende forskningsprojekt LEAP - Ledelsesadfærd og Performance, der siden 2014 har undersøgt, hvad ledelse betyder for medarbejdermotivationen og resultaterne i en række private og offentlige organisationer.

500 ledere inden for SKAT, gymnasier, grundskoler, daginstitutioner og banker og mere end 15.000 medarbejdere har deltaget i forskningsprojektet, hvor lederne har fået ledelsestræning, mens man har målt på, hvad træningen har af effekt på medarbejdermotivationen og resultaterne for organisationen.

Lotte Bøgh Andersen peger på tre af projektets mest opsigtsvækkende konklusioner:

1. Enighed om værdierne er vigtige for effekten af ledelse
Det er afgørende, at leder og medarbejdere er enige om de grundlæggende værdier for organisationen, hvis man skal lykkes med transformationsledelse - altså ledelse, hvor lederen deler en klar vision for organisationen med medarbejderne og sætter retning.

Er der enighed om værdierne, har transformationsledelse en positiv effekt på medarbejdermotivationen. Omvendt kan det være direkte demotiverende for medarbejderne, hvis værdierne stritter. Den konklusion overrasker Lotte Bøgh Andersen.

- Jeg tænkte, at det nok ikke havde nogen effekt, hvis værdisættet var forskelligt, men at det direkte kan demotivere at have visionær ledelse, hvis man har en uenighed om værdierne. Det har overrasket mig. I både dansk og international litteratur har visionær ledelse - den vi også kalder transformationsledelse - nærmest haft en heltestatus. Det har været en meget ønskværdig ledelsesstrategi, som næsten alle ledere siger, at de bruger, men som faktisk er meget, meget vanskeligere at bruge, end mange tror. Som leder skal man vide, at man skal have fingeren i jorden i forhold til, at de visioner, man leder på baggrund af, også skal funderes i organisationen værdimæssigt, siger projektlederen.

2. Aktiv ledelse har mindre effekt, hvis der er for mange medarbejdere pr. leder
Ledelsesspændet - altså antallet af medarbejdere, som lederen har under sig - må hverken blive for stort eller lille. Bliver ledelsesspændet for stort, kan lederen ikke nå ud til alle medarbejdere, hvilket går ud over effekten af ledelsen. Et for lille ledelsesspænd kan derimod medvirke, at lederen glemmer at være leder.

- At finde ud af, hvornår kurven knækker, og hvornår de aktive ledelsesstrategier holder op med at have betydning for de forskellige områder, er interessant. Den nuancerede forståelse af, at finde - ikke bare det mindst mulige ledelsesspænd - men det ledelsesspænd, der passer til opgaven. Det er nyt, siger Lotte Bøgh Andersen.

Resultatet af LEAP-projektet viser eksempelvis, at i daginstitutioner har ledelse en positiv effekt, når lederen har 5-12 medarbejdere under sig. Et ledelsesspænd på over 12 viser ikke samme effekt. Det optimale ledelsesspænd varierer efter type af arbejdsplads.

Det er spænd på ca. 10-18 medarbejdere, der kombinerer aktiv brug af ledelsesstrategierne, mens effekten af ledelse bliver begrænset, hvis man har ledelsesansvar for mere end 20 medarbejdere.

3. Belønning og visioner i ledelse virker godt i kombination
Når en leder kombinerer transformationsledelse (visionsledelse) med transaktionsledelse (at anerkende medarbejdere for gode resultater via verbale eller materielle belønninger), ser det ud til at have effekt.

Dog konkluderer forskerne, at pengemæssig belønning kan have negativ indflydelse på effekten af transformationsledelse på motivationen. Omvendt er der gode gevinster ved at kombinere vision og den del af transaktionsledelse, der handler om verbal belønning. Det kan skyldes, at offentligt ansatte ser pengemæssig belønning som kontrollerende, mens de i høj grad påskønner positiv feedback fra lederen.

Hvilke sorte huller i den viden, man hidtil har haft om ledelse, ville I med LEAP-projektet gerne fylde ud?

Hovedbegrundelsen for LEAP var, at der simpelthen ikke var den robuste viden om, hvad man kan karakterisere som god ledelse. Altså god ledelse som det, der skaber værdier i forskellige organisationer. Drivkraften bag er at finde frem til, hvordan man skaber resultater i forskellige organisationer, og det var der simpelthen ikke nok viden om - og slet ikke i Danmark.

Det største sorte hul var i forhold til, hvor robust den viden var. Hvis man bare ser på sammenhænge mellem, hvad ledere gør og hvilke resultater, der kommer ud af det, risikerer man alle mulige fejlkilder. Man sætter typisk den dygtigste leder på den vanskeligste opgave. For eksempel med skoleledelse kan man faktisk godt komme ud for, at den leder, der gør alt det rigtige, bliver sat hen på den sværeste skole med de vanskeligste vilkår for at skabe værdi for eleverne. Så det at få robust viden og ikke bare sammenhænge, var vigtigt. Hvis man flytter en lille smule på ledelsen, hvad sker der så på resultatskabelsen og motivationen for medarbejderne? Vi var også meget optagede af at kigge på forskellige typer af organisationer. Vi tror ikke på, at det er samme ledelse, der virker i forskellige kontekster. Det var også et hul.

Hvordan skal resultaterne bruges i praksis fremover?

- Jeg håber, at offentlige og private ledere kan bruge dem. Min vigtigste modtagergruppe og dem, jeg hele tiden har dialogen med, er de enkelte ledere derude, der hele tiden skal bestræbe sig på at lede på en måde, der skaber resultater til gavn for virksomhederne og til gavn for borgerne. Jeg håber også, at beslutningstagerne kan bruge det. Ledelseskommissionen har allerede brugt det, så på den måde er resultaterne allerede på arbejde.