Det kan siges meget kort. Offentlige ledere er blevet bedre ledere. I hvert fald ifølge en ny rapport fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA), der for første gang kan dokumentere, hvilket udbytte offentlige ledere har haft af at tage en lederuddannelse på diplomniveau. Siden kvalitetsreformens uddannelsesret, som var et resultat af trepartsforhandlinger mellem VK-regeringen, KL, Danske Regioner og FTF, trådte i kraft i 2008, har 6.076 offentlige ledere taget hele eller dele af en diplomuddannelse i ledelse frem til 2010. 

Meget tyder på, at den massive uddannelsesindsats har båret frugt. Ifølge EVA siger 96 procent af lederne, at uddannelsen har styrket deres personlige udvikling som ledere. 92 procent vurderer, at de er blevet bedre til at håndtere forandringer i deres organisation, og 92 procent mener også, at uddannelsesforløbet har gjort dem til bedre personaleledere, der er bedre til at motivere medarbejderne og skabe rammer for trivsel.

“Det er positivt, at investeringen er lykkedes. Umiddelbart er jeg egentlig ikke forundret, for selvfølgelig skulle det gerne give et løft, når typisk fagprofessionelle ledere får en mere generel ledelsesviden og flere tværgående perspektiver,” siger Dorthe Pedersen, forsker i offentlig ledelse og studieleder for Master of Public Administration på Copenhagen Business School. 

Kvinde i 40'erne

EVAs rapport tegner et tydeligt billede af, hvem den typiske leder er, der har taget en lederuddannelse på diplomniveau; Kvinde i 40’erne med en mellemlang videregående uddannelse og ansat i en kommune indenfor dagtilbudsområdet, uddannelsessektoren eller plejesektoren.  

En af de ledere er Christina Giarbini, plejecenterleder på Hedebo Plejecenter i Greve Kommune, 44 år og uddannet fysioterapeut.

I 2009 fik hun tilbuddet om at starte på Center for Diplomledelse på Køge Handelsskole. Et tilbud hun ikke sagde nej til. Uddannelsen afsluttede hun sidste år i april. Og udbyttet? Det er der slet ingen tvivl om hos Christina Giarbini.

“Jeg er blevet en meget bedre leder, og jeg bruger de teorier, jeg har lært på uddannelsen utrolig meget i hverdagen. Jeg er blevet meget bevidst om, hvad jeg vælger af tilgange i dagligdagen, og uddannelsen har haft stor betydning for min måde at tænke strategisk i forhold til institutionen og til hele organisationen,” siger hun. 

Undervejs i uddannelsesforløbet skete der pludselige organisationsændringer i Greve Kommune, der gjorde, at Christina Giarbini fik et nyt arbejdsområde og gik fra at være stedfortræder for en områdeleder til plejecenterleder. 

“Det var dødhårdt, og jeg blev kastet ind i det. Mange af de ledelsesmæssige beslutninger, jeg foretog dengang, ville jeg ikke selv have fundet på, hvis jeg ikke gik på diplomuddannelsen. Jeg kunne spørge løs til nogle mennesker, som har arbejdet med ledelse i mange år. De blev mine sparringspartnere, samtidig med at de underviste os, så jeg havde alle muligheder for at implementere det, jeg havde lært,” siger Christina Giarbini. 

Fokus på transferværdi

Netop anvendeligheden i dagligdagen – den såkaldte transferværdi – er alfa og omega, når det kommer til uddannelse, mener uddannelseschef hos Lederne, Thomas Christensen. Derfor bør man heller ikke se på udvikling som et isoleret forløb. 

”Det er vigtigt, at lederudvikling ikke afgrænses til et kursus eller en uddannelse, men at det også sker uden for klasseværelset. Det kan for eksempel ske ved, at man opretter faglige netværk efter en lederuddannelse, hvor de daglige udfordringer og ledelsesfaglige spørgsmål kan vendes med kolleger eller ledere fra andre arbejdspladser,” siger Thomas Christensen. 

Han opfordrer til, at man fremadrettet kigger bredere på lederudvikling. 

”Der har været en tendens til at se på lederudvikling meget ensidigt i det offentlige, fordi man kun har fokuseret på diplomniveauet. Selvom evalueringen er meget positiv, er diplomuddannelsen ikke nødvendigvis den rigtige for alle ledere,” siger han.

Også Dorthe Pedersen fra CBS mener, at en mere eksperimentel tilgang i uddannelsessystemet er nødvendig, hvis offentlige ledere skal være gearet til fremtidens ledelsesudfordringer, der handler om at kombinere flere fagligheder og samarbejde på tværs om opgavevaretagelsen under stramme økonomiske vilkår. 

”Den centrale styring af lederuddannelse, som kvalitetsreformen lagde op til, har givet en utrolig ensretning. One size doesn’t fit all. Vi har haft 6.000 ledere igennem butikken nu. Den erfaring skal vi bruge til at facilitere forløb, som er langt mere skræddersyede til forudsætninger og målgrupper lokalt,” siger Dorthe Pedersen. 

Hun forventer, at volumen på lederuddannelserne på diplomniveau vil falde de næste år, men at de positive resultater har skabt en opmærksomhed, så man decentralt vil fortsætte med at satse på udvikling af ledere. Samtidig vil flere få mod på mere og presse på for at få en lederuddannelse på masterniveau, i takt med at de flytter sig opad i ledelseshierarkiet.

“Man kan ikke længere rationalisere sig ud af de økonomiske udfordringer, vi står i. Effektivisering og lean, har vi allerede gjort det rigtig meget i, og det er ikke nok mere. De løsninger, vi søger i øjeblikket, handler i høj grad om at tænke anderledes, at arbejde på nye måder og tænke mere ud af boksen. Det kræver en ny form for lederskab,” fastslår Dorthe Pedersen.