”Den største udfordring har været at fusionere de forskellige institutioner og skabe en fælles identitet, hvor der samtidig er rum for forskellighed og mangfoldighed. Og hvor alle lederne får albuerum, så jeg ikke bare sidder og dikterer konkrete metoder for langt op eller ned i systemet,” siger Martin Hundrup, som i dag er dagtilbudsleder for fem institutioner i Århus Kommune. Tidligere havde han ansvar for én institution, men da Århus Kommune i 2007 ændrede ledelsesstrukturen på børne- og ungeområdet, blev han leder for i alt 85 medarbejdere. Ud over dagtilbudslederne ansatte kommunen også 13 nye områdechefer, der hver har overordnet ansvar for områdets pasnings-, skole- og fritidstilbud. 

Og Århus Kommune er ikke alene om at lægge enkelte institutioner sammen under én administrativ ledelse: Overalt i landet er små selvstændige skoler, fritidshjem og børnehaver snart en saga blot. Ud af 59 kommuner har halvdelen indført central ledelse på børneinstitutionsområdet. Yderligere 15 af de adspurgte kommuner har planer om snart at gøre det, viser en rundspørge foretaget af Politikens Research. 

Mere distance

De nye område- og distriktsledere skal forenkle administrationen og i sidste ende give besparelser for kommunerne. I praksis betyder de nye ledelsesstrukturer færre ledere, men med større ansvar. 

Lejf Moos, lektor ved DPU med ekspertise i ledelse af pædagogiske institutioner, bekræfter, at børnehaver, fritidsinstitutioner og skoler i stor stil bliver slået sammen under en fælles administrativ hat. Det kræver helt andre lederegenskaber end tidligere.

”Lederens rolle bliver en anden, og ledelsen foregår mere på distancen og bliver mere strategisk. Lederne har ikke så meget indflydelse på, hvad der faktisk foregår i institutionen længere,” siger Lejf Moos. 

En strategisk rolle

Inden for både børnehave- og skoleområdet har det igennem mange år været praksis, at lederen selv havde en pædagogisk uddannelse, men sådan ser fremtiden ikke nødvendigvis ud. 

”Der er mange erfaringer, som ikke bare kan overføres. Mange af lederne har været vant til, at det meste er blevet ordnet i de små daglige sammenstød, men den mulighed har ledere med flere institutioner under sig ikke længere. Den jævnlige forbindelse til praksis forsvinder,” siger Lejf Moos.

Kristian B. Lauritsen er partner i konsulentfirmaet mindbiz og arbejder med forandringer i offentlig service og administration. Han mener, at det er vigtigt, at lederen af fusionerede institutioner gør sig klart, at der er tale om helt nye opgaver.  

”Det er ikke bare summen af to eller flere tidligere opgaver, for betingelserne og rammerne har ændret sig. Alt det efterfølgende – arbejdet med nye strukturer og systemer – bygger på, at opgaven er klar,” siger han.

I Århus har Martin Hundrup også oplevet, at hans lederrolle har ændret sig markant.

”Jeg er gået fra at være almindelig leder til i dag at have ansvar for andre ledere. Jeg har ikke børnekontakten længere, så min rolle er nu strategisk frem for fagligt forankret,” siger Martin Hundrup. Det har krævet andre kvalifikationer end tidligere.

”Det kræver en god indsigt at omsætte de politiske krav til det, der virker i praksis. Nu er det min opgave at omsætte servicekravene til kvalitet, så beslutningerne også bliver udført,” siger Martin Hundrup, som er i gang med at tage en masteruddannelse i ledelse. 

Kort tidshorisont

Lejf Moos mener ikke kun lederne bør arbejde på et strategisk plan.

”Man må forsøge at skabe nogle procedurer eller politikker, som kan kompensere for den daglige føling. Der er en mellemvej mellem den direkte indflydelse og den strategiske, som lederne af de større enheder skal lære: Den kommunikative indflydelse, hvor det også handler om de små trin undervejs. Det er i detaljen, tingene sker,” siger Leif Moos, som opfordrer lederne til både at være rollemodeller, men også gå ind i konkrete situationer og tale dem igennem med de fagprofessionelle: 

”Ellers kan man risikere at skabe en meget stiv, hierarkisk struktur,” siger han. 

Ud over Århus har blandt andet Odense, Albertslund og Roskilde Kommune lagt institutioner sammen under fælles administration, og i København vil det nye år blive skudt ind med oprettelsen af nye klyngeinstitutioner, der som minimum skal rumme 400 børn i hver af de administrative enheder. Men selv om forandringerne er store, betyder det ikke, at der nødvendigvis skal gå lang tid, før ændringerne bliver implementeret, og resultaterne viser sig. Kristian B. Lauritsen advarer imod, at lederne af de nye enheder trækker forandringsprocesserne i langdrag.

”Det kan være rigtig vigtigt, at tidshorisonten ikke er for lang. I praksis viser det sig tit at være de hurtige ændringer, der går bedst. Hvis man tager sig for god tid til alting, så skaber det tit en unødvendig usikkerhed,” siger han.