Både Aarhus, Ikast-Brande, Holbæk, Roskilde og andre forsøger. Men sandsynligheden for, at det gode eksempel på et kommunalt samskabelsesprojekt på de centrale velfærdsområder er til stede i din kommune, er lille. 

Det mener Annemette Digmann, som er cand.mag og ph.d. fra Aarhus Universitet, tidligere innovationschef i Region Midtjylland og nu arbejder som selvstændig forsker i samskabelse.

Hun har været på jagt efter eksempler på netop samskabelse. Hun har efterspurgt gode eksempler fra kommuner flere gange, men hver gang er resultatet det samme: kommunerne inviterer Annemette Digmann på besøg, og hun studerer casen og konstaterer, at der ikke er tale om succesfuld samskabelse.

For Annemette Digmann betyder succesfuld samskabelse, at projektet skaber værdi på mere end en måde. 

- Det må ikke kun spare kommunen for penge, og det må ikke kun øge en beboers livskvalitet. Der skal være flere, der får glæde af det, siger hun. 

For at undersøge, hvorfor det er så svært at få gang i samskabelse, fulgte Annemette Digmann i foråret 2019 blandt andet et bosted for voksne autister.

På bostedet mente personalet ifølge Annemette Digmann, at de sammen med borgerne kom med løsninger og tænkte ud af boksen. Alt sammen med udgangspunkt i borgernes erfaring og viden. Det var dog ikke Annemette Digmanns vurdering. Hun mener, at personalet udelukkende arbejdede med samskabelse på et borgerinddragende niveau og ikke mere. 

Hun oplever, at tre faktorer står i vejen for, at bostedet og andre kommunale institutioner får succes med den samskabelse, de siger de har gang i, forklarer hun: 

- Der er stort fokus på faglighed, på at være fejlfri og på ikke at skulle afgive kontrol.

Forskellige fagligheder

Fagligheden er en udfordring, fordi den forhindrer pædagogerne i at lytte til borgernes behov, siger Annemette Digmann. Hun fortæller, at mønstret gentager sig i flere kommuner.

- Jeg ser igen og igen, at fagpersoner tror, de forstår borgernes behov, men ikke spørger ind til dem. De synes, de ved, hvad der skal til for at løse et problem. Det er det, de er uddannet til, fortæller hun.

Hun mener også, at udfordringen bliver mere kompleks, når personer med forskellig uddannelse begynder at modarbejde hinanden, fordi de ikke forstår hinandens faglighed.

Hun har blandt andet oplevet, at en borger sammen med sin fysioterapeut har aftalt, at borgeren selv skal gå ud med skraldespanden. På den måde kan hun få rørt sig en smule. Noget hun ellers ikke ville gøre. Borgerens hjemmesygeplejerske synes dog, det er synd, at borgeren selv skal gå ud med skraldespanden, nu det alligevel er så let for sygeplejersken at gøre det.

- Det er et godt eksempel på, at personalet fokuserer på deres egen faglighed i stedet for, hvad der er bedst for borgeren, forklarer Annemette Digmann og uddyber:

- Hjemmesygeplejerskens faglighed, der bygger på omsorg og tryghed, arbejder i eksemplet imod fysioterapeutens faglighed, der bygger på at udvikle borgerens evner.

En del af løsningen på den slags konflikter er, hvis man spørger Annemette Digmann, at skabe konstruktiv dialog på tværs af faglighederne.

- Hvis hjemmesygeplejersken og fysioterapeuten ikke lærer at forstå hinanden, så er løsningen i sidste ende, at kommunen må sætte et møde op, hvor de kan forstå, hvordan de hver især kan bidrage til at borgeren har det godt, siger hun.

Frygten for at fejle

Den anden store faktor, der gør det svært for kommunerne at komme i gang med samskabelsen, er den frygt for fejl, der er til stede på mange af de kommunale arbejdspladser, hvis man spørger Annemette Digmann.

Det er blandt andet frygten for negativ omtale i medierne og de pårørendes forventninger, der er med til at lægge pres på medarbejderne. 

- Én ting er frygten for at komme på forsiden af en avis, fordi man har gjort noget forkert. En anden ting er at få klager fra pårørende. Men det drejer sig også om ikke at skabe forstyrrelser, der påvirker arbejdet i kommunen, forklarer hun.

Annemette Digmann har oplevet en kommunaldirektør fortælle, at hans spidskompetence er at finde idéer og lægge dem døde, hvis han fornemmer, de vil skabe problemer for systemet.

- På den måde sikrer han arbejdsro i kommunen, og at der ikke bliver begået fejl, forklarer hun.

Frygten for, at noget går galt, betyder ifølge Annemette Digmann også, at borgere mange steder heller ikke er så selvhjulpne, som de måske kunne være. Nogle pædagoger tør måske ikke lade en borger tage en bybus alene. Derfor bliver borgeren transporteret rundt i taxaer på kommunens regning, selvom det måske slet ikke er nødvendigt, fordi borgeren faktisk var i stand til at tage bussen.

Og det aspekt, mener Annemette Digmann, er vigtigt. 

- Hvis en pædagog ved, at en borger ønsker at lære at tage bybussen, men pædagogen ikke tør sætte det i gang, fordi der måske ikke er tid eller tiltro til, at det kan lade sig gøre, så tror jeg, pædagogen undlader at spørge borgeren om, hvad borgeren ønsker.

De ansattes fejl-frygt forhindrer altså ifølge Annemette Digmann, at personalet kan handle på borgernes ønsker, og derfor spørger de ikke ind til dem. Hun mener, at det kræver et kulturskift at løse udfordringen. 

- Kommunen skal blive bedre til at se muligheder i stedet for at tænke så meget på, hvad der måske kan skabe problemer, forklarer den tidligere innovationschef. 

Kommunens kontrol

I de projekter, Annemette Digmann har set, hvor der har været et element af forsøg på samskabelse, har drivkraften bag projektet været enkeltpersoner, der har insisteret på at få det til at lykkes, siger hun. 

- Jeg ved selvfølgelig ikke, hvad der er skyld i det. Men de personer, jeg har mødt med ambitioner om at gøre reel samskabelse til virkelighed, er alle sammen rejst til andre arbejdspladser eller blevet afskediget. Og erfaringerne fra samskabelses-arbejdet er blevet glemt, fortæller hun. 

Kontroltab går hånd i hånd med nulfejlskultur og den stærke tilknytning til sin faglighed, mener Annemette Digmann.

- Hvis ens faglighed ligger i at have ansvar og det store overblik over opgaveløsningen, og man ved, man bliver stillet til regnskab for de fejl, der kan ske, så er det klart, at man ønsker en høj grad af kontrol. Det kan jeg sagtens forstå, siger Annemette Digmann.

Kulturændring skal bane vejen

Hendes forslag, til hvordan kommunerne kan blive bedre til at samskabe, er at begynde i det små.

- Med små forsøg kan kommunen langsomt lære af de fejl, de begår, og se, at det ikke er så farligt. Og hvis det så går helt galt, så er risikoen ikke så stor, siger hun.

Hun understreger, at det er en ny kultur, der skal til, hvis samskabelsen skal blive mere end bare endnu et kommunalt buzzword.

- Personalet skal være i stand til at lægge deres faglighed en smule til side, så de bedre kan lytte til borgerne, foreslår hun.

Men det er lettere sagt end gjort. I Annemette Digmanns søgen efter samskabelsesprojekter har hun talt med flere forskellige centralt placerede embedsmænd. 

- En af dem advarede mig om, at sådanne eksempler på samskabelse bliver svære at finde, fordi det med personens egne ord er 'naivt af mig at tro, at vi vil opgive styring og kontrol,' siger hun.