Jublen var stor, da de socialdemokratiske politikere i Odense sidste år genvandt borgmesterposten. Partiet øjnede nu ikke kun chancen for at besætte tronen i kommunen, men ville også erobre formandsposten i bestyrelsen for Odense Zoo. En socialdemokrat var allerede blevet lovet posten, da det gik op for Anker Boye og følge, at bestyrelsen var aldeles ligeglad med Socialdemokraternes ønsker. Odense Zoo er en selvejende institution, der selv vælger formand. En konservativ politiker blev valgt.

Eksemplet illustrerer kommunernes vanskeligheder med i dag at finde den rette tone over for de selvejende institutioner. Byrådspolitikere og embedsmænd kæmper med at finde deres ledelsesmæssige ståsted.

”Her ser vi så desværre en stor usikkerhed og uprofessionalisme i, hvordan de bedst sikrer de samfundsmæssige interesser varetaget i de selvejende institutioner,” skriver Jørgen Ulrik Jensen i en kommentar. Han er administrerende direktør og partner i konsulentfirmaet Pluss Leadership.

Siden strukturreformen har kommunerne lagt et stigende antal driftsopgaver og udviklingsopgaver ud og organiseret det som selvejende institutioner med formelt bestyrelsesansvar. Det gælder alt fra erhvervsinitiativer til ­kulturinstitutioner som symfoniorkestre og kunstmuseer.

Bundet af vanen

Ofte foregår der kun en meget sporadisk dialog mellem politikerne og den indsatte bestyrelse – undtagen naturligvis når politikerne selv besætter pladserne. Den sporadiske dialog medfører, at der ikke opstår en fælles forståelse af, hvordan institutionen skal udvikle sig på sigt. I stedet overlades magten til embedsmændene i kommunerne.

”Og så ender de tit med at blive håndteret, som var de nærmest stadig afdelinger i den offentlige forvaltning. De bliver styret af nogle meget detaljerede udviklingskontrakter og reducerer dermed det handlerum, der er i institutionen og for bestyrelsen,” siger Jørgen Ulrik Jensen.

Per Nikolaj Bukh, som er professor på Aalborg Universitet, og som har været redaktør på flere ledelseshåndbøger, er enig. Han mener, det er de mange nye organisations- og ledelsesformer i de selvejende institutioner, som gør det svært for byrådsmedlemmer og ansatte at omstille sig.

”De bliver bundet af det, som de plejer at gøre. Og så kan det simpelthen også skyldes en utryghed for, hvad man skal sætte i stedet for,” siger han.

Fleksibel ledelse

Utrygheden bliver ikke mindre af, at det stadig er kommunens penge, der forvaltes, og kommunen der kan blive hevet frem i rampelyset, hvis pengene ikke bliver brugt ordentligt.

”De her selvejende institutioner er i deres grundkonstruktion en vanskelig størrelse. Man kan ikke styre dem som sine egne institutioner, men kommunerne er nødt til at give slip og lade dem selv udvikle sig til stærke institutioner,” siger Per Nikolaj Bukh.

Afdelingsleder i KL Søren Thorup vil ikke direkte forholde sig til, om for mange selvejende institutioner bliver ledet som afdelinger, men han mener, at ledere og politikere skal gentænke ledelsesmodeller i takt med, at der kommer skift i både styringsmodel og ansvarsformer. 

”Der kommer sjældent noget godt ud af meget firkantede styringsmodeller. Derfor er det nødvendigt at finde fleksible modeller, der passer præcist til de forhold, der er, og der er selvfølgelig forskel på at lede en afdeling på et ­rådhus og så lede en selvstændig selvejende institution,” siger han.