Ole Have Jørgensen var kommunaldirektør under tre socialdemokratiske borgmestre;  Henning Jensen, Vagn Ry Nielsen og Jan Trøjborg.

I bogen  ”18 år for Horsens”, som kommunen.dk her har fået lov at bringe et uddrag af, deler han ud af sine erfaringer:

”I virkeligheden er det urimeligt, at der skal bruges så mange tanker på at håndtere uberettiget negativ omtale, men en mere offensiv taktik kunne selvfølgelig være at løse arbejdsopgaverne godt – og dokumentere det. Det synes jeg, vi gjorde med “Kommunaldirektørens skalpevæg”, som nu afdøde borgmester Jan Trøjborg døbte gangen mellem rådhusets forhal og kantineområdet ved min afskedsreception. Det var nu ikke min væg men medarbejdernes. Gangen fungerede som et pokalskab i en sportsklub, her havde vi placeret symbolerne på nogle af de priser, kommunens ledere og medarbejdere, afdelinger og institutioner havde hjembragt, lige fra Byforny- elsesprisen og Iværksætterprisen i 1989 (den sidste som tidligere nævnt tildelt Horsens Erhvervsråd) til Seniorpraksisprisen og Folkesundhedsprisen i 2006. Det var ikke alle priser, der kunne hænges op, symbolerne for Årets By 2002 og Byplanprisen 2005 er i stedet begge nedlagt i fliserne foran det gamle rådhus. Priserne var det fysiske udtryk for, hvordan Horsens kommunes medarbejdere på en lang række forskellige felter havde løst deres opgave så dygtigt og kreativt, at det havde påkaldt sig omverdenens positive opmærksomhed. Men det var også et signal til medarbejderne helt generelt om, at de arbejdede i en kommune, som var ambitiøs og satte sig høje mål.

Bagefter har jeg tænkt på, om det måske bare var kommunaldirektør og borgmester (og yderligere et par chefer og en fællestillidsmand), der syntes, det gav mening. Men jeg oplevede, at de medarbejdere og ledere, der på den måde fik opmærksomhed og ros fra personer og organisationer udenfor den kommunale sfære, absolut var meget glade for det – og stolte over at blive påskønnet på den måde. I virkeligheden var der en lige linje fra min oplevelse af medarbejdernes ambitioner på Miljø- og LevnedsmiddelCentret til den meget store kommunes medarbejdere. Jeg var ikke altid sikker på, at borgerne var bevidste om det engagement og den omhu, de kommunale medarbejdere lagde i at yde en god indsats – hver dag – og hvor svært det alligevel er at komme fri af både mediernes og enkelte politiske partiers hyppige kritik af enkelte grupper eller fagområder, hvis eneste fejl måske er, at de er offentligt ansatte. Ingen leder i en privat virksomhed ville kunne holde forretningen gående, hvis han eller hun omtalte sine ansatte, som man nogle gange oplever landspolitikeres omtale af specielt kommunernes ansatte.

Derfor var jeg tindrende stolt af den “skalpevæg”, for den fortalte både vores egne medarbejdere og omverdenen, at vi var dygtige, at vi kunne konkurrere med de bedste, også private virksomheder. Bankagerskolen deltog for eksempel i konkurrencen om at blive Danmarks bedste arbejdsplads i 2003. Skolen blev næstbedste offentlige arbejdsplads, kun overgået af Dagplejen Syd i Horsens, og det var skoleinspektøren, nu afdøde Jette Lauritzen, træt af, men hun var svært tilfreds med, at skolen havde placeret sig foran det kendte IT-firma Thrane & Thrane, som hun var familiemæssigt relateret til. Hattingskolen med skoleinspektør Hans Jørgen Skibsted deltog i øvrigt året efter, og det nævner jeg, fordi det i dagens kritiske debat om folkeskolen og lærerne nemt glemmes, hvor god og engagerende en skole kan være som arbejdsplads.

Set over de mange år var der 3 personalepolitiske temaer, som kom til at fylde meget, decentralisering med mål- og handleplaner, personalepolitikken og Det etiske regnskab. Det første tema tog sit udgangspunkt i det, vi i samarbejdssystemet kaldte kommunens verdensbillede, som kom til verden i løbet af 1989.

Vi vurderede allerede dengang, at holdninger og livsværdier som sundhed og forebyggelse, medindflydelse og medansvarlighed, men også individualisering for den enkelte borger, krav til helhedsløsninger, miljøbevidsthed og fokus på det mulige frem for begrænsninger ville karakterisere borgerne. Vi troede, det ville medføre et øget ønske om privatisering, brugerbetaling og selvforvaltning, og den udvikling ville udfordre den kommunale arbejdsplads. Der ville blive øget opmærksomhed på arbejdsmiljø og stress, individualisering og efteruddannelse, ligestilling, effektivitet som målstyring og produktivitet, bedre adgang til teknologi, færre ledelsesniveauer og mere fokus på udvikling.                                             

Er det ikke bare banaliteter, kan man spørge – og her er svaret nej, for den faglighed, der får medarbejderne til at søge job ved kommunen på grund af jobbets indhold, er jo ikke nødvendigvis og i fuldt omfang på omgangshøjde med de forventninger og krav, borgerne og det omgivende samfund udvikler, og som ændrer sig, nogle gange i spring. Derfor bliver man nødt til at italesætte de udfordringer, der ligger lige for – og forsøge at se på de udviklingsmuligheder/begrænsninger, der tegner sig i den nærmeste fremtid. Man kunne også kalde det en del af den strategiske planlægning.

Derfor var diskussionen vigtig, og der var bestemt heller ikke enighed mellem alle medarbejderorganisationer om det perspektiv, verdensbilledet lagde op til, – nogle enkelte var decideret kritiske. Flertallet bakkede imidlertid op om det synspunkt, at selvom der selvfølgelig ikke kunne gives ét samlet svar på alle disse udfordringer, var en del af løsningen, at der blev iværksat en struktureret decentraliseringsproces. Ideen var, at man i forvaltningerne og på de enkelte institutioner skulle tage fat på at diskutere målsætninger for arbejdet inden for kommunen og med de givne økonomiske rammer.

Verdensbilledet blev efterfulgt af en grundlæggende diskussion i kommunens direktionen af omgivelsernes forventninger til udviklingen af den kommunale service, og på den baggrund vedtog man at starte en kvalitetsudviklingsproces med fokus på borger- og brugerundersøgelser og medarbejdertilfredshedsmålinger, sidstnævnte i daglig tale kaldet etisk regnskab.

Arbejdet med kommunens verdensbillede bragte mig tæt på kommunens fællestillidsmand Per Bergenhagen, HK, og gennem årene udviklede vi en dia- logform, hvor vi mødtes en times tid ca. hver anden måned uden dagsorden. Vi drøftede aldrig forhold omkring det personalepolitiske forhandlingsrum – det var personalechef Kaj Kjærs ansvar. I stedet brugte vi tiden til at tale om kommunens udvikling, jeg fik fornemmelse af, hvad der rørte sig ude i den store organisation og vi vendte de politiske tendenser og synspunkter.

Når jeg skriver disse linjer mere end 25 år efter, kunne det sagtens forstås, som om der havde været en sammenhæng i alt, hvad der foregik, at alt gik efter den “Den Store Plan”, men det ville være løgn. Meget foregik ved en blanding af mavefornemmelser, inspiration udefra, pludseligt opståede muligheder og indbyrdes udviklende dialog. Vores personalechef Kaj Kjær Nielsen var kernen i det personalepolitiske arbejde, og sammen med fællestillidsmand Per Bergenhagen fik vi et særdeles konstruktivt samarbejde, som gav kommunen mulighed for at bryde grænser og sætte en udviklingsdagsorden, som ikke sås i andre kommuner. For eksempel lykkedes det Kaj Kjær og personaleorganisationerne at lave en aftale om, at en del af det beløb, der fra centralt hold blev lagt ud til decentrale lønforhandlinger, blev samlet i en fælles pulje på flere millioner, der blev brugt årligt til en lang række initiativer omkring leder- og medarbejderudvikling. Det var bl. a. den indsats, der fik Finansministeriet til at udpege Horsens Kommune som den offentlige organisation i Danmark, der var bedst til leder- og medarbejderudvikling i 2002. Lønmidlerne endte med andre ord hos medarbejderne, som de skulle, men vi – og dermed borgerne i Horsens – fik langt mere kvalitet for pengene, end hvis de var blevet delt ud, som det var tænkt fra København.

Hen ad vejen lærte vi både af vores fejl og af de ting, der lykkedes, men det var også rigtigt, at der hos ledere og medarbejdere var masser af engagement, initiativlyst og parathed til at videreudvikle de kommunale opgaver. Og mange ville gerne løse deres opgaver for borgerne så begavet, at de naturligt påkaldte sig omgivelsernes respekt.

Den kommunale organisation ændrer sig ganske vist hele tiden, der kommer nye opgaver fra staten, andre reduceres, og den stadige jagt på besparelser giver sammenlægninger og effektiviseringer. Hertil kom i 2006 Strukturreformen med sammenlagte kommuner og nye opgaver, der blev overført fra amterne. I det perspektiv kan enhver beskrivelse kun vise et øjebliksbillede, og jeg har valgt et velbeskrevet billede fra 2001.  

2% af medarbejderne havde en akademisk baggrund, de fleste øvrige en kort eller mellemlang videregående uddannelse. Næsten 40% havde ingen formel eller kun en kort uddannelse og løste deres opgaver på baggrund af en høj kursus- og efteruddannelsesaktivitet. Der er således tale om en meget kompleks organisation med et betydeligt uddannelsesmæssigt spænd mellem de enkelte medarbejdergrupper. Og så var og er kommunen ubetinget en kvindearbejdsplads, næsten 80% af medarbejderne er kvinder.

Via en af vore andre undersøgelser kunne vi vise, at over 60% af medarbejderne havde søgt deres job på grund af jobindholdet, og 40 % havde søgt af geografiske hensyn – med andre ord, arbejdspladsen lå praktisk i forhold til deres bopæl. En kommune er ingen NOVO, Mærsk eller Lego, hvor folk står i kø for at få job – der er helt andre og mere prosaiske grunde til at søge kommunal ansættelse. Til gengæld er det godt at vide, at jobindholdet og den faglige uddannelse hos medarbejderne spiller så stor rolle.                                             

Det formaliserede samarbejde med medarbejderne skete gennem samarbejdsudvalg (der var i 2001 i alt 40) og Hovedudvalget, som kommunaldirektøren er formand for. Der afholdtes 4 årlige møder, og der blev arbejdet med faste dagsordenspunkter og et årshjul.

I 1994 vedtog Byrådet, at det fortsatte kvalitetsarbejde skulle foregå i henhold til TQM (Total Quality Management), og i Horsens Kommunes Agenda 21 fra 1996 blev kvalitetsudvikling i den kommunale service et af de 4 bærende elementer. Undervejs i arbejdet fik vi i øvrigt god inspiration fra Aarhus Amts udviklingsdirektør Niels Aalund (der senere blev min efterfølger som kommunaldirektør) og hans kontorchef Peter Rohde.

Agenda 21 førte som omtalt i kapitel 1 til et mere struktureret arbejde med egentlige målhandleplaner, som blev drøftet og vedtaget politisk med systematisk opfølgning. Op til Strukturreformen faldt der undervejs nogle bemærkninger om, at der var en stram styring i Horsens sammenlignet med Gedved og Brædstrup. Derfor var jeg personligt særlig glad, da konsulenter fra Kommunernes Landsforening i deres undersøgelse af de 3 kommuners organisationer kunne konstatere, at Horsens Kommune var den mest decentralt arbejdende kommune af de 3, der nu skulle være en fælles ny kommune.

Et afgørende omdrejningspunkt i vores personalepolitik var det etiske regnskab. Jeg stødte første gang på begrebet i en rapport fra Spar Nord Holding a/s i 1990. Det etiske regnskab blev her set som en metode, hvor virksomheden bedre kunne lære sine interessenter – sine ansatte, sine kunder og sin omverden – at kende. Metoden byggede på spørgeskemaer rettet mod sparekassens kunder og ansatte, og når man i dag ser på spørgsmålenes udformning, ville man anvende et mindre højstemt udtryk end “etisk regnskab” – det er over store stræk en spørgeskemaanalyse koncentreret om en række væsentlige spørgsmål.

Undersøgelserne gav imidlertid inspiration til det allerførste kommunale forsøg, der fandt sted i Sejlflod Kommune (med 9.000 indbyggere) ved Limfjorden. Her ville man prøve at komme ud over blot at diskutere det sædvanlige økonomiske regnskab ved at vurdere, hvordan kommunen fungerede i forhold til en række andre værdier. Hvad syntes borgerne om at bo i Sejflod Kommune, hvordan betragtede erhvervslivet kommunen som samarbejdspartner, og hvordan blev kommunen oplevet som arbejdsplads af de ca. 500 medarbejdere? Som kommunaldirektør Karsten Simensen i 1990 sagde til HKommunal: “Nu behøver politikerne for eksempel ikke kun skæve til de minoritetsgrupper, der altid råber højest – men får samtidigt en virkelig god fornemmelse af, hvordan menigmand og det såkaldte “tavse flertal” tænker”, en virkelig god pointe, som vi i virkeligheden også drog nytte af i de mange borgerundersøgelser, jeg har om- talt i kapitel 1.

Vi blev inspireret af tankegangen bag den form for regnskab, og det lykkedes i 1993 personalechef Kaj Kjær at finde et system, der kunne bruges, og som i Horsens blev et af de ledelsesredskaber, der viste sig allermest frugtbart, og som udviklede samarbejdet og opgaveløsningerne allerbedst. Vi brugte et anonymt spørgeskema med 60 spørgsmål, fordelt i 15 nøgleområder, udarbejdet af Hovedsamarbejdsudvalget, og det var det enkelte samarbejdsudvalg, der tog initiativ til målingen. Udvalget modtog efterfølgende en rapport, som viste benchmark med den tidligere undersøgelse (og eventuelt mod andre enheder eller mod hele forvaltningen), og på det grundlag tog samarbejdsudvalget stilling til særlige indsatsområder i de følgende år. Der kunne således blive tale om me- get forskellige fokuspunkter i de enkelte afdelinger og institutioner. En gang om året fulgte Hovedudvalget op på status på de gennemførte målinger, og den enkelte forvaltningschef vurderede på besvarelserne inden for egen forvaltning.

Desuden brugte jeg selvfølgelig tid på at læse de sammenstillede rapporter for at få indtryk af situationen på de enkelte enheder – og specielt var det interessant at følge med i, om der var en positiv udvikling over tid. I modsætning til Karsten Simensens overvejelser ovenfor havde vi i Horsens ikke noget ønske om, at materialet skulle bruges politisk. Det kom klart til udtryk, da et byrådsmedlem mente, at institutionsanalyserne skulle vurderes i fagudvalget. Tillidsrepræsentanternes holdning var meget klar og fast: “Materialet er samarbejdsudvalgenes, og hvis politikerne vil blande sig, holder vi op med at lave undersøgelserne”. Jeg kunne også bruge det, når der på de “politiske vandrør” kom synspunkter om, at den eller den leder – det var altid ledere, man hørte om – ikke fungerede. Det var godt at kunne bruge det etiske regnskab og på den måde – for sådan var det heldigvis – konstatere, at den pågældende gjorde det godt i de fleste medarbejderes øjne.

Den slags undersøgelser giver sig jo ikke ud for at være fakta eller den evige sandhed, men de giver et rigtig godt grundlag for at arbejde videre i det lokale samarbejdsudvalg. Ideen var, at man kunne vælge 2-3 temaer til det videre arbejde, og det betød meget forskellige fokusområder afhængigt af, hvor man var placeret i den kommunale organisation. Allermest spændende var det selvfølgelig – ja, det var hele meningen med systemet – hvis man kunne vise en positiv udvikling over tid, og det lykkedes, som man kan se af tabel 3. Jeg er sikker på, vi ikke fik nok ud af de mange data, men det får være, afgørende var, at det fungerede som et godt redskab til at udvikle organisationen.

Et andet bærende element i den positive udvikling var den systematiske lederuddannelse, som vi som den første kommune i landet tilrettelagde, så alle kommunens ca. 300 ledere kom igennem det samme 3 ugers forløb med fokus på det personlige lederskab og netværksdannelse på tværs af den kommunale organisation. I den proces kom en af kommunens nyansatte ledere til mig for at spørge, om der ikke var et tilbud til helt nyansatte ledere. Det førte til, at jeg lavede det, vi døbte NHL-ligaen (Nye Håbefulde Ledere), hvor alle nye ledere uanset ansættelsessted mødtes 4 gange med kommunaldirektøren det første år af ansættelsen. Der blev udvekslet erfaringer om, hvad der havde undret eller overrasket ved organisationen og arbejdstilrettelæggelsen i Horsens. Fordi alle i kredsen var nye, udspandt der sig hver gang en god og fri debat på tværs af fag og forvaltninger. Jeg lærte de nye ledere at kende, de lærte mig at kende og de fik hurtigt skabt sig et netværk på tværs i organisationen. Det er ikke nok at give lederne frihed til at træffe beslutninger. De skal også føle sig trygge, ellers når man ikke målene.

I 2000 gennemførte personaleforvaltningen undersøgelsen “Det gode arbejdsliv” i kommunen. Næsten 2200 medarbejdere, heraf 240 ledere, blev stillet en række spørgsmål, og næsten 60 % svarede. Svarene er anvendt ved tilrettelæggelsen af kompetenceløft og en særlig indsats på folkeskole- og ældreområdet.

95 % af lederne og 85 % af medarbejderne svarede ja til, at de ville anbefale Horsens kommune som arbejdsplads. Det budskab havde vi åbenbart ikke været gode nok til at formidle, heller ikke i det politiske system. Derfor gav det anledning til nogen eftertanke, i hvert fald hos mig, da Venstre i en helsides valgannonce i Horsens Folkeblad op til valget i 2001 talte om “hård topstyring og stivhed i systemet, og at kommunens service kun var på det jævne, og at det var grunden til, at mange med arbejde i kommunen valgte at bo andre steder, og at institutionerne skulle have mere råderum”. De følgende års markeringer, lige fra Finansministeriets udpegning af os til at være bedst i den offentlige sektor til leder- og medarbejderudvikling over bedste offentlige arbejdsplads til bedste seniorpraksis, viste med al ønskelig tydelighed, at annoncens tekst var politisk og uden bund i virkeligheden. Men eksemplet understreger også, hvor vigtigt det er hele tiden at tænke i målinger og dokumentation.

Der er ingen grund til her at fortabe sig i de mange tal, men når jeg alligevel vælger at bringe et par tabeller, er det for at vise, at vi på trods af alt det personalepolitiske arbejde og den øvrige indsats aldrig fik held til at skabe prestige om den kommunale arbejdsplads – den udvikling man kan se i tabel 5 og 6 er godt nok positiv, men meget svag. Svarene varierer fra medarbejdergruppe til medarbejdergruppe, og en nærmere analyse af tallene fordelt på forvaltninger viste, at mens kun 8 % af skatteforvaltningens medarbejdere og 20 % af incassoområdet følte, at der var prestige forbundet med jobbet, lå beredskabsforvaltningen (brandmændene) helt i top. Men hovedbudskabet er, at det er svært at se den kommunale arbejdsplads som prestigefuld, selvom borgerne er helt afhængige af medarbejdernes indsats.

Måske var det som opfølgning på valget i efteråret 2001, at Horsens Folkeblad tog en anledning til i april 2002 at tale med fællestillidsmand Per Bergenhagen og et par medarbejderrepræsentanter om den kommunale arbejdsplads. Per Bergenhagen er her citeret for at sige “Det er så nemt at sige, at “De dernede på rådhuset bare går og daller den” og det er noget, alle kan blive enige om – det er en risikofri bemærkning – men den rammer alle de 4.800, der er ansat ved kommunen” og “Vi bruger ikke ret meget tid på at have ondt af os selv, og der er både en god ånd og dynamik her på rådhuset”.

Og social- og sundhedsassistent Conny Bjerg-Nielsen, der arbejdede på Ceres Centret i Horsens sagde: “Måske er der ikke så meget prestige i at støvsuge og vaske én bagi, men ham eller hende, der får det gjort, er sørme glad for det” og “Jeg kan lide omgangen med de ældre og mine kolleger, men jeg kan ikke li’ de stikpiller eller bemærkninger, der ofte kommer udefra”.

At det alligevel var lykkedes at flytte med tingene, gav personalechef Kaj Kjær udtryk for i Børsen d. 16. august 2002: “Da byrådet i 1994 besluttede at vende bøtten og indføre kvalitetsledelse, blev der samtidigt sat en stopper for de gamle traditioner med at honorere tillidsmænd med en lederstilling. Og det var slut med nærmest per automatik at udnævne de fagligt dygtigste medarbejdere til ledere. Det store hængeparti i bestræbelserne på at modernisere den kommunale virksomhed er i Horsens som i de fleste andre kommuner folkeskolen. Danmarks Lærerforening sætter grænser for forandringerne, men kommunestyret i Horsens forsøger alligevel at træde nye stier. Vi har lavet en grundig undersøgelse af, hvordan lærerne definerer det gode arbejdsliv og på basis af svarene kan vi nu vende bøtten. Vi har dokumenteret, at mange af lærernes problemer ikke skyldes kommunens “ dumme” beslutninger, men at de faktisk kan løses på den enkelte skole. Vi kan også se, at lærerne efterspørger mere ledelse, på nogle skoler står en leder i spidsen for op til hundrede medarbejdere, og det er alt for mange”.

Kommunens borgere er jo vores brugere – jeg brugte nogle gange udtrykket “vores kunder”, men ordet kunde er egentlig dårligt valgt. Det skaber falske forestillinger om valgfrihed, mulighed for selvstændig tilpasning eller eventuelt fravalg – men kommunen er jo på en lang række områder en myndighed, der træffer afgørelser efter loven – og der er ikke så meget frihed, som nogle kunne ønske sig. Når jeg alligevel vælger at bruge udtrykket, er det for at skabe billedet af, at man som kommunal medarbejder skal behandle borgerne, som man selv ønsker at blive behandlet, når man er i en kundesituation.

I Skatteforvaltningen fandt vi ud af, at borgerne grundlæggende var godt tilfredse med personalets hjælpsomhed og evne til at vejlede omkring skattespørgsmål, mens det største problem var borgernes ønske om at kunne blive betjent i diskretion, så vi fik lavet diskretionslinjer på gulvet. Incassoafdelingens medarbejdere, som hørte under økonomisk forvaltning, var selv glædeligt overraskede over at se, at 75% af borgerne vurderede betjeningen i ekspeditionen som god, mens resten fandt den acceptabel. Det er altså muligt at skabe en ordentlig dialog, også selvom det handlede om, at borgerne skulle af med penge.

På hele det personalepolitiske område var det store spørgsmål imidlertid: Var det godt nok, kunne vi gøre det bedre? Så jeg ledte med lys og lygte efter mulige benchmark partnere, men der var ingen. Der var, så vidt vi kunne overskue det, ingen kommuner, der så vedholdende og systematisk havde arbejdet med hele det samlede set-up for leder- og medarbejderudvikling, og der var heller ingen, der gennemførte systematiske tilfredshedsundersøgelser. Jeg havde allerede i 1998 i tidsskriftet Mandag Morgen haft næsen lidt langt fremme, når det handlede om benchmarking og indbyrdes kommunal sammenligning, hvor jeg var citeret for at sige: “Det store arbejde i staten og kommunerne med at udvikle kvaliteten i de offentlige ydelser er ved at blive bremset af en bitter fejde. Konflikten drejer sig om, hvilke redskaber de offentlige institutioner skal bruge til at forbedre deres service. Stridens kerne er, om det er muligt at sammenligne de kommunale institutioners kvalitet på tværs af kommunerne og uddele en pris til den bedste. Finansministeriet forsøger at gøre et nyt system til at måle kvaliteten i de offentlige ydelser til en national standard, som alle institutioner kan måle sig op imod. Men KL og Amtsrådsforeningen gør alt for at modarbejde det. Foreningerne opfatter målingerne som et stift karaktersystem og et angreb på det lokale selvstyre. Kommunaldirektør i Horsens Kommune Ole Have Jørgensen er lodret uenig: “De kommunale ledere er ikke deres løn værd, hvis de ikke tør benchmarke deres organisation i forhold til andre. Det bliver vi nødt til, uanset om KL synes, det er en god idé eller ej”. Heldigvis havde jeg en borgmester, der selv om han var medlem af bestyrelsen i Kommunernes Landsforening, var enig i den holdning, bl. a. fordi han allerede havde set, hvordan vi kunne bruge den indsamlede viden til at forbedre vores arbejde.

Danmark skulle være vært for den 2. Europæiske Kvalitetskonference i 2002, og Finansministeriet søgte danske eksempler, der kunne præsenteres på konferencen. Ministeriet valgte Horsens kommune som den danske offentlige myndighed, der var bedst til leder- og medarbejderudvikling. Det var selvfølgelig en cadeau til den samlede personalepolitiske indsats i organisationen og ikke mindst til personalechef Kaj Kærs arbejde. Samtidigt valgte ministeriet at præsentere Projekt Arbejdsplads, som var sundheds- og socialforvaltningens stort anlagte og meget succesfulde samarbejde mellem kommunen og de lokale virksomheder om øget beskæftigelse, som det bedste eksempel på lokalt samarbejde til international inspiration. ”

”18 år for Horsens”, der er på 254 sider og opdelt i fire temaer; ledelse, kommunikation, bystrategi og erhvervspolitik, udkom i september 2017 på forlaget Spökebacken.