I august talte du ved et DJØF-arrangement om det, du kaldte ‘embedsværk 2.0’. Hvad mener du med den betegnelse?

- De klassiske krav til vores embedsværk, altså at de overholder lovgivningen, optræder fagligt korrekt og forholder sig politisk neutralt – de er fuldstændig usvækkede. Men udover det kommer der nogle nye krav til i forhold til det, vores embedsværk klassisk har opereret med. Og de krav kan vel samlet set siges at handle om at levere forandring, at levere effekt for borgerne af de reformer, der besluttes politisk. Det er jo ikke nyt. Det har altid hørt til det her med at forvalte fællesskabets ressourcer. Men der er nok kommet et ekstra fokus på det over de senere år, og det er helt sikkert sket med rette, fordi betydningen af, om reformerne rent faktisk kommer til at virke i praksis, jo ikke må undervurderes. Der spiller embedsværket bare en helt central rolle, som på en eller anden måde er ny og udvidet i forhold til, hvad man har kendt før.

Det er ingen hemmelighed, at du politisk har hentet stor inspiration fra Tony Blair og New Labour i England og Michael Barbers måde at tænke implementering på. Er det noget, som har inspireret dig til at drive embedsværket anderledes i Danmark?

- Ja, det er da på alle måder inspirerende. Dybest set er det jo udtryk for samme tankegang, som vi har, nemlig at det er fint nok at træffe en masse storslåede politiske beslutninger og engagere sig dybt i det politiske spil omkring dem – men det går jo slet ikke, at man så fuldstændig glemmer, hvad det hele drejer sig om, når kameraerne er slukket. Det er jo først der, at det for alvor betyder noget, hvad man lige har besluttet. Det er jo i den lange periode, efter at medieopmærksomheden og det politiske drama er overstået, at det afgøres, om den politiske kapital, du har investeret i politiske forandringer, giver afkast – om det overhovedet har været umagen værd for borgerne.

Men er det en ren kopi, I er ved at indføre?

- Der er jo en enorm forskel på Danmark og Storbritannien, og der er forskel på de omstændigheder, vi lever under nu, og de omstændigheder, de levede under, dengang de arbejdede med det her deliverology, så der er ikke nogen direkte overførbarhed på den måde. Det er også et andet
setup, vi har valgt at arbejde med i Danmark. Men der er ikke nogen tvivl om, at den måde, de har grebet det an på og sat det på dagsordenen i Storbritannien i nullerne under Blair, udgør en klar og tydelig inspiration.

Nu siger du, at det er et andet setup. Men det arbejde, der foregår i Undervisningsministeriet, ligner jo utrolig meget det, som Michael Barber har beskrevet i sin deliverology-model.

- Uden at være ekspert nok til at kunne lave en præcis sammenligning tror jeg, man kan sige, at Storbritanniens model var kendetegnet ved at være en del mere centraliseret end vores. De dannede jo deres delivery unit lige under premierministeren, og så koordinerede de hele arbejdet derfra. Det har vi jo ikke valgt at gøre. Vi har lagt vægt på, at det skulle forankres i de enkelte fagministerier for at sikre et ejerskab til reformerne der, hvor de rent fagligt hører til.

Når vi nu ser det her øgede fokus på implementering, er det så, fordi I i regeringen har oplevet for megen politik, som ikke er blevet ført godt nok ud i livet? 

- Ja, der er vi da i kategorien for blanke tilståelser. Sandheden er den, at implementering i alle lande til alle tider har været overordentlig vanskelig. Meget, meget ofte ender man med et helt andet resultat end det tilsigtede, da man traf beslutningerne. Det er der selvfølgelig nogle naturlige årsager til, og det kan man hverken trylle eller knipse væk med et implementeringssekretariat. Men man kan have den ambition, at man vil gøre det bedre end førhen. Og der er min pointe, at det har en særlig betydning, når reformerne er af den karakter, vi har set i de senere år, hvor vi dybest set har haft et politisk system, der med meget brede flertal har sat alt ind på nogle meget vigtige forandringer på nogle helt centrale områder i velfærdsstaten.

Der har jo været en del kritik af, at McKinsey har været inde over processen ikke kun med folkeskolereformen, men senest også i forhold til offentlig arbejdsgiveradfærd. Hvorfor ser vi gentagne gange, at de her konsulenter er med til at forme den måde, som embedsværket skal arbejde på?

- McKinsey former ikke noget. De leverer de input, de produkter og den bistand, som vi på baggrund af vores egne beslutninger og vores egne ønsker føler, vi har brug for. Det gør de så i åben kappestrid med andre leverandører, hvor vi vælger ud fra, hvem der er bedst og billigst og har det, vi efterspørger. Indimellem er det McKinsey – andre gange er det nogle andre.

Der er jo en vis frygt blandt offentligt ansatte for, at de skal måles mere, og ikke mindst for, hvad næste skridt så bliver, hvis de ikke lykkes. Hvad er næste skridt?

- Det her handler på ingen måde om at måle mere. I virkeligheden kan det sagtens føre til, at man måler mindre, for dybest set er hensigten at få målt på det rigtige: At få prioriteret, hvad det er for nogle informationer, man indsamler, og sørge for, at det er retvisende og møntet på det, der for alvor betyder noget. Det er helt centralt, at man arbejder evidensbaseret og løbende sørger for at have en velfunderet idé om, hvorvidt man fortsat er på sporet eller ved at køre i grøften. Og at man, hvis man er ved at køre i grøften, får en dialog om, hvordan man retter op, så det ikke ender med den situation, vi har set alt for mange gange, nemlig at vi efter en årrække lige pludselig løfter blikket og kan konstatere, at man er landet et helt andet sted end der, hvor man i grunden gerne ville hen.

Men når man måler mere konkret, kigger man jo også meget snævert på, hvor implementeringskæden skal laves om …

- Ja, og det er bestemt det, der er tanken. Det er vel sådan, man bedst løser sine opgaver. Det er ved, at man så vidt muligt hele tiden gør sig bevidst om, hvor det, man ikke lykkes med, går galt, og hvad man så skal gøre anderledes. Der er data et vidne om realiteterne. Det er det eneste sunde grundlag for en ordentlig dialog om, hvordan man i grunden kan nå de mål, man sætter sig.

Hvis man som leder i det private erhvervsliv ser, at det går galt et helt specielt sted i kæden, kunne man godt forestille sig, at det led ville blive skilt ud eller fyret. Er det også den måde, man skal til at tænke på i embedsværket fremover?

- Nej, det er for primitiv en udlægning af, hvad der foregår i den private del af vores økonomi. Det, der er god praksis, er, at hvis man har data på, at det går skævt, så zoomer man ind på, hvorfor det går skævt, og så får man en mulighed for at rette konkret op dér. Det er til gavn og glæde for alle parter, for der er da ikke noget mere frustrerende end en udbredt frustration over ting, der igen og igen går galt, uden at man rigtig kan sætte fingeren på, hvad det egentlig er, man har med at gøre.