I de senere år har der været en del eksempler på, hvordan offentligt ejede selskaber er løbet ind i alvorlige vanskeligheder. Aktuelt er bl.a. en række fjernvarmeselskaber blevet påført store økonomiske tab efter spekulation i fortsat lave el-priser, og Thisted Kommune har måttet overtage Hanstholm Havn og en gæld på over 600 mio. kr. efter en økonomisk uholdbar havneudvidelse. 

Sagerne viser at, der er vigtige opgaver og store risici forbundet med at have kritisk infrastruktur og finansiel eksponering i offentligt ejede selskaber. For kommunerne bør det give anledning til at overveje, om bestyrelserne er klædt på til opgaven, herunder samarbejdet med den daglige ledelse og håndteringen af de nye udfordringer og muligheder, der følger med tidens store kriser og samfundsændringer. 

For mange offentlige bestyrelser har deres rolle udviklet sig markant. Tidligere har de ofte haft deres hovedfokus på budgetstyring og compliance, dvs. om selskabet og den daglige ledelse overholder gældende love og regler. Den del er fortsat vigtig. Men i de senere år er kravene om risikostyring og god selskabsledelse – på nydansk: corporate governance – kommet til at fylde stadig mere. 

Stort pres på bestyrelserne

Det skyldes en ny virkelighed med mange forskellige former for pres, der bl.a. opstår fra geopolitiske ændringer, markedsturbulens, krav om grøn omstilling, fokus på social og etisk bæredygtighed, nye teknologier, behov for finansiel risikostyring, krav om styrkelse af cybersikkerhed, rekrutteringsudfordringer og ønsker om mere åbenhed og dialog.

Det stigende pres tvinger mange bestyrelser til at revurdere deres traditionelle ansvar, opgaver og roller, hvis de skal vise deres fremtidige eksistensberettigelse. 

Bestyrelsen kan øge sin værdiskabelse ved at fokusere benhårdt på at fastlægge den strategiske retning for selskabet inden for de politiske mål, ejerne har sat for selskabet. Det kan indebære, at bestyrelsen i perioder må rykke tættere på den daglige ledelse og både udfordre og støtte den, når der skal træffes vanskelige og vidtgående beslutninger. 

Større diversitet og nye kompetencer

Desuden kan værdiskabelsen styrkes ved at opbygge en kultur for drøftelse af bestyrelsens samlede kompetencer og en øget bevidsthed om roller og ansvar. Det kan opnås gennem løbende (selv-) evalueringer af bestyrelsesarbejdet, kompetenceudviklingsforløb for de enkelte bestyrelsesmedlemmer og ved at arbejde med den samlede bestyrelses kompetencer.

Samtidig er det oplagt, at ejerkommunerne skubber på en bevægelse mod større diversitet i bestyrelserne. Her kan flere kvindelige bestyrelsesmedlemmer og unge talenter bringe helt nye og nødvendige perspektiver ind i bestyrelsesarbejdet.

For at give en bestyrelse de bedste muligheder for at lykkes, så kræver det, at de kommunale ejere formulerer en ejerstrategi for selskabet med klare mål og politiske værdier, som bestyrelsen kan tage bestik af. Samtidig er der behov for, at ejerne tager initiativ til at sikre en løbende dialog med bestyrelsen, så begge parter har kendskab til og respekt for hinandens arbejdsvilkår og succesmål. 

Der er jo stadig de demokratiske valg

Kommunerne er også nødt til at forholde sig til det dilemma, der kan ligge i at skulle tage hensyn til både behovet for demokratisk valgte bestyrelsesmedlemmer og behovet for større diversitet og flere faglige kompetencer i bestyrelserne.

Den nye virkelighed gør det mere nødvendigt end nogensinde før med bestyrelser og ejere, der har et skarpt øje for, hvordan de begge kan bidrage til strategien og værdiskabelsen i de kommunale selskaber.

Det kan kræve grundig forberedelse hos både bestyrelse og ejer, hvis der skal foretages en revurdering og fornyelse af bestyrelsens kompetencer og sammensætning. Sådanne processer kan fx ske igennem bestyrelsesevaluering og rapportering om god selskabsledelse, som det beskrives i de seneste anbefalinger om god selskabsledelse i kommunal ejede forsyningsselskaber.