Strategi i en offentlig sammenhæng er en disciplin, som har udviklet sig hastigt både herhjemme og i udlandet. Med en meget bred pensel og uden hensyntagen til alt for mange nuancer, så er der et træk, som går igen i de mange nye bidrag. Vi ser nu, at en række strategiske discipliner på en eller anden måde forsøger at gribe det vilkår, at forandringerne i samfundet sker med stadig øget hastighed. 

Det er lige præcis, hvad vores samfund har brug for. 

Tidligere var strategi en disciplin i at planlægge fremtiden, og alt afhængig af det teoretiske afsæt var tilgangen mere eller mindre instrumentel. Det lå i kortene, at man kunne tegne nogle klare billeder af, hvordan en organisation skulle se ud og præstere inden for en årrække på måske fire-fem år. Parallelt med dette lavede man handleplaner, og man skabte klare billeder af, hvordan organisationen var afgrænset i forhold til omgivelserne.

Virkeligheden overhaler indenom

Problemet er bare, at når vi bliver for planlæggende i vores møde med fremtiden, så overhaler virkeligheden os indenom, og kompleksiteten rammer os som en mur. Med et planlægnings-mindset kunne vi fx kalde dette møde med kompleksitets-muren for et vildt problem og dermed helt undgå erkendelsen af, at vilde problemer i bund og grund er effekten af vores planlægnings-mindset. 

At vi i dag står med vilde problemer, når det fx kommer til personalemangel på velfærdsområderne, skyldes blandt andet, at vi som samfund lagde en plan baseret på, at de unge nu nok skulle tage den uddannelse, som samfundet ønskede, og endda til den aftalte tid. Vi lagde også som samfund en plan om, at alle børn skulle blive så dygtige, som de kan, og planlagde dermed, at børns læring og motivation kunne drives af ydre motivation og stram styring af didaktiske processer.

Den øgede hastighed i de vilkår, offentlige organisationer skal agere i, gør det en kende naivt at anlægge en planlæggende tilgang til fremtiden. For hvis alt går efter planen, er der helt sikkert noget, du og din organisation har overset. En plan er som skyklapper for omgivelserne, og man går glip af de muligheder, som ændringer i omgivelserne skaber for organisationen og for kerneopgaven. 

Sæt pris på det uventede

I den bedste af alle verdener skal vores strategier bidrage til, at vi kommer til at sætte pris på det uventede. Det, der overrasker os, er en unik mulighed for at sætte en ny retning for vores organisation. Hvis vi vel at mærke har modet til at forestille os det på en ny måde. 

I vores egen organisation er vores strategi bygget op omkring fire strategiske løfter til vores omverden. Løfter afgrænser os nemlig ikke fra omverdenen, men indlejrer os aktivt i udviklingen af den offentlige velfærd. Det er løfter, som holder os på tæerne, når det handler om kvalitet og udvikling, men det er også løfter, der inviterer omverden ind i arbejdet. 

At arbejde med løfter er en ambition om at være evigt relevante i stedet for blot at reducere fremtidsambitioner til bundlinjefokusering. Løfterne tager afsæt i, at vi heller ikke ved, hvad der kommer til at ske i fremtiden.

Faldt vi for fristelserne ved at lægge planer, så ville det alene være et nutidigt bud på en fremtid, som er båret af bristede forventninger i fortiden. Strategiske løfter sikrer derimod en kontinuerlig og løbende dialog om både retning og handling, som også giver medarbejderne det fornødne handlerum til at indfri disse løfter over for vores omverden.