Politikerne forivrer sig, når de stirrer sig blinde på konkrete lokale løsninger af vilde problemer. 

Hjørring-modellen, Herning-modellen og Aarhus-modellen fungerer måske godt i den kommune, hvor de er udviklet, men det kræver ofte en stor investering i videreudvikling og lokal tilpasning, hvis indsatserne skal virke i nye kontekster, mener Dorte Bukdahl, partner i Mobilize Strategy Consulting og tidligere analysechef i KL og kontorchef i Københavns Kommune. 

Intentionen om at sprede virksomme indsatser til andre kommuner er god, men ønsket om at bruge andres gode arbejde, misser et afgørende element i de succesrige indsatser, betydningen af den lokale kontekst.   

- Mange af de problemer, vi står over for i dag, er karakteriseret ved uforudsigelighed. Når vi taler om vilde problemer, mangler kausalitet mellem indsats og effekt, og derfor kan man ikke bare gribe ud efter en velfungerende indsats i en anden kommune og så tro, at man kan få et godt resultat, siger Dorte Bukdahl. 

Man kan altså ikke forvente, at en indsats skaber samme resultater i forskellige organisationer og lokalmiljøer, selvom indsatsen på overfladen er den samme, og intentionen er god. 

- Når vi taler om vilde problemer, mangler denne kausalitet mellem indsats og effekt. Her skal der investeres i konteksten: tilpasning og læring i samspil med lokale aktører, god ledelse, gode rammer for faglig refleksion, kompetenceudvikling af medarbejdere og et ligeværdigt samspil med borgerne. Det er afgørende for at skabe resultater, siger hun. 

Fra én kontekst til en anden

Det betyder dog ikke, at man skal stoppe med at søge inspiration fra andre, understreger Dorte Bukdahl. 

De gode elementer fra andres indsatser kan være vigtige inspirationskilder, når en kommune skal videreudvikle sin velfærd. I stedet for at kopiere modellerne, kan man analysere, hvad de virksomme ingredienser i andres indsatser er og bringe dem kreativt i spil i sin egen indsats. 

Det har hun skrevet om i et kapitel i bogen Vilde problemer: Værktøjskasse til politikere, praktikere og policy-entreprenører.  

Ingredienser er en generaliseret beskrivelse af virkemidler, som er ”dekontekstualiseret” fra den lokale indsats. Det kan fx være ”at lade borgerens motivation og interesser vise retning” - hvilket forskning i rehabilitering har vist er positivt i mange forskellige sociale indsatser. 

I kapitlet fremhæver Dorte Bukdahl ‘Ungegarantien i Hjørring Kommune. Her har et netværk bestående af skoler, uddannelsesinstitutioner og virksomheder i Hjørring Kommune gået sammen om at skabe én positiv 'destination' for børn og unge i kommunen. Over 200 virksomheder har forpligtet sig til at være garant for, at børn og unge får hjælp til at finde den rette uddannelse eller det rette job, inden de er fyldt 30. 

- Jeg vil gerne hylde de innovative, lokale løsninger. Men vi skal ikke bare kopiere de gode løsninger som Ungegarantien, uanset hvor god den er. Vi skal lære af dem og uddrage hvad, der virker fra dem. Det er dét, vi skal sprede, og så skal vi hver især opfinde vores egen særlige model, siger Dorte Bukdahl. 

Giv plads til lokalt entreprenørskab

For at skabe plads til lokale løsninger og entreprenørskab, handler det også om at skrue ned for den styring, der sker fra centralt hold – både fra staten og fra centrale enheder i kommunerne. 

Dorte Bukdahl beskriver i kapitlet, at entreprenørskab indebærer en lærende og kreativ tilgang til velfærd. Det kræver blandt andet, at velfærd skabes på tværs af forvaltninger, at eksterne aktører fra virksomheder og civilsamfund inddrages, og hvor man bringer inspiration fra forskning og andres indsatser i spil. 

Nye indsatser må gerne tage udgangspunkt i andre kommuners indsatser, så længe man investerer i den lokale kontekst med relevante aktører i egen kommune. Det kan også være, at man opfinder en hel ny indsats, men bruger ingredienser hentet fra indsatser, som man har kendskab til fra andre kommuner. 

- At arbejde på den måde kræver kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere. De skal lære at være entreprenante både i udviklingen af nye typer indsatser og i mødet med den enkelte borger, der ofte har brug for en håndholdt indsats, siger Dorte Bukdahl. 

Hun oplever generelt, at entreprenørskabet har fået bedre vilkår i kommunerne.

- I løbet af de syv år, hvor jeg var kontorchef i Københavns Kommune, oplevede jeg fx en bevægelse fra en meget høj grad af styringsoptimisme og New Public Management til en mere lærende tilgang til velfærd og mere borgerinddragelse, siger Dorte Bukdahl. 

- Vi afskaffede resultatkontrakter, akkreditering og rigide effektmålinger og erstattede dem med refleksive redskaber, der var mere meningsfulde for både borgere og fagprofessionelle. Jeg tror, man kan sige, at vi fik en bedre forståelse af naturen af de vilde problemer, som vi stod overfor, og at de vilde sociale problemer kræver andre redskaber i værktøjskassen end NPM, siger Dorte Bukdahl. 

At vise en vej frem for at lovgive

Fra centralt hold oplever hun dog fortsat styringsoptimismen udfolde sig – trods hensigtserklæringer om afbureaukratisering og frisættelse.   

- Jeg har hørt mange socialministre slå fast, at man ikke behøver at opfinde den dybe tallerken. At kommunerne bare skal gøre det, der virker. Betydningen af implementering og oversættelse til konkrete kontekster undervurderes ofte af politikere og i ministerier og styrelser. Og samtidigt lader forenkling af lovgivning og tilsyn vente på sig, siger Dorte Bukdahl. 

Der er dog fortsat brug for styring, understreger hun. 

-Folkevalgte politikere har en legitim ret til at sætte retning, og en vis grad af styring er vigtig for at sikre kvalitet og retssikkerhed og for at økonomien hænger sammen. Det handler om at finde en balance.

Når politikere skal vise handlekraft, griber de ofte ud efter deres sædvanlige værktøjskasse – lovgivning, tilsyn og puljer. De værktøjer fremstår stærke, når der skal sendes et tydeligt signal til borgere og interesseorganisationer. 

Desværre oplever politikere nok ikke, at det har samme kraft, hvis man i stedet blot skal ”vise vej” gennem anbefalinger om entreprenørskab, et nyt mindset, kompetenceudvikling og om anvendelse af virksomme ingredienser. 

Når man forsøger at løse de vilde problemer fra centralt hold, ender man derfor ofte med overstyring og bureaukrati. 

- Det er et dilemma i offentlig styring. Den værktøjskasse, der er brug for, er ikke den værktøjskasse, som nationale politikere typisk har præference for, siger hun.