For år tilbage deltager jeg på et ekspertmøde i Paris foranlediget af et OECD-projekt om psykiske helbredsproblemer og arbejdspladsen. Jeg er med, fordi jeg på daværende tidspunkt arbejder med sygefravær i Arbejdsmarkedsstyrelsen. Vi er ikke langt inde i mødet, før jeg kan konstatere, at spørgsmålet om, hvordan arbejdspladser kan forebygge sygefravær ved psykiske problemer fylder rigtig meget i debatterne. Jeg hører eksperter tale om, at god ledelse er en central del af løsningen på problemet. Jeg hører også, at der mangler viden om, hvordan en leder kan støtte medarbejdere med psykiske problemer.

I flyet hjem formes en vision i mit  hoved. Jeg vil bidrage med en løsning på problemet omkring stressrelateret sygefravær og finde ud af, hvad arbejdspladserne selv kan gøre for at forebygge de mange sygemeldinger. I dag - seks år senere - med en ph.d.-afhandling og bogen: ”SLIP STRESS UD AF SKAMMEKROGEN – et forsvar for arbejdsfællesskabet” i bagagen er visionen ved at blive til virkelighed.

Jeg har fundet frem til, at der bag stressrelaterede sygemeldinger ligger en skjult skamfølelse, som dukker op, når vi oplever en konflikt mellem det, vi gerne vil gøre eller være, og det, vi får mulighed for. En skamfølelse, der kan ødelægge vores dømmekraft og sætte en spiral af fejlkommunikation og misforståelser i gang.

Skam - en skjult faktor bag stress

Skam er en tvetydig størrelse. Den hjælper os til at undgå ydmygelser og beskytter os mod at blive udsat for grænseoverskridende opførsel, fordi den får os til at tænke over, hvad andre tænker og føler. Men den kan også drive os ud i handlinger og tankemønstre, som er skadelige for os selv og andre. Angsten for at ”blive afsløret” er en af de gentagne nedbrydende tanker. Jeg har for eksempel mødt Margrethe. Hun er en af de dygtigste på sin arbejdsplads, og alligevel kan hun aldrig opnå en følelse af at gøre det godt nok, selvom hendes leder roser hende. Hun fortæller:

”Jeg er bange for at blive afsløret. Det er helt eksistentielt. Jeg er bange for, at de andre skal se, hvor forfærdeligt det er - det, jeg laver. Jeg er bange for at blive afsløret i slet ikke at have styr på det, og jeg tænker, at de andre har forventninger om, at jeg kan mere, end jeg kan”.

Engang var det livsfarligt at blive udstødt af en gruppe, og nogle forskere mener, at skamfølelsen har været en overlevelsesstrategi til at opretholde tilknytningen til sin stamgruppe. Et behov, som i dag ofte dækkes ved at være en værdig bidragyder til et arbejdsfællesskab. Føler vi os usikre på vores tilhørsforhold til gruppen, begynder vores tanker at kredse mere og mere omkring, hvad andre tænker. Som resultat prøver vi at skjule os for andre, da vi ikke kan leve op til deres eller vores egne forventninger.

Skam indebærer således, at vi lukker af overfor vores omgivelser. Lige netop her ligger den store udfordring. For skamfølelsen kan simpelthen blokere for det enkelte menneske i en sådan grad, at det ikke er i stand til at modtage hjælp og råd fra andre, ikke mindst en leder.

Kend reaktionsmønstrene

Der er meget stor forskel på, om vores skamfølelse er knyttet til andre menneskers blik på os, eller om vi først og fremmest frygter for vores eget blik.  Jeg har i min forskning fundet to reaktionsmønstre:

Problemløserreaktioner udløses af en angst for ikke at præstere noget anerkendelsesværdigt. Den stressramte søger ind i sig selv for at finde løsninger. Tankerne kredser om de ufuldstændige præstationer og opgaverne, der tårner sig op. Medarbejderen bliver fåmælt, afviser hjælp udefra og kæmper med en skjult mindreværdsfølelse. Spørger man, hvordan det går, vil svaret typisk være, at ”det går fint”.

Relationsmesterreaktioner er knyttet til en angst for ikke at være en anerkendt del af arbejdsfællesskabet. Den stressramte søger udad for hjælp og støtte, hvilket kan være kilde til mange misforståelser, da omverdenen ikke nødvendigvis forstår behovet for at delagtiggøre andre i sine bekymringer. Indtrykket vil være, at medarbejderen opsøger og dyrker problemer i sit arbejdsliv i stedet for at få udført sit arbejde.

Vi kan alle have begge reaktionsmønstre i os og reagere som problemløser i én situation og som relationsmester i en anden. Ved at være bevidste om, hvilket reaktionsmønster der er i spil, kan alle parter på en arbejdsplads blive bedre til at forstå, håndtere og tage højde for hinandens behov og undgå de misforståelser, der kan føre til sygefravær.

Ingen garderobe til følelser

Jeg tror ikke på, at vi kan undgå stress. Til gengæld er jeg overbevist om, at vi ved at håndtere stressreaktioner tidligt kan forebygge konsekvenserne af stress, så de ikke fører til sygefravær. Det kræver imidlertid, at vi udvikler vores indsigt i forskellige måder at reagere på, når vi er stressede. Lad os se i øjnene, at der er kommet et nyt paradigme. Vi har talt om videnssamfund og et it-samfund. Vi er nu i det, man kan kalde coping-samfundet, hvor vi skal håndtere vores egne og andres følelser på helt andre måder, end vi er vant til. Der er ikke en følelsesgarderobe, hvor vi kan hænge vores følelser, selvom vi godt ved, at mange ville ønske, at der fandtes et robusthedssamfund. Følelser hører med til det at være menneske, og det skal vi ikke skamme os over.

Min kollega Charlotte Biil har både som prak-tiker og forsker gennem mange år beskæf-tiget sig med at udvikle og forstå strategiske partnerskaber. Vi har sammen formuleret tre hovedbudskaber, som kan bane vejen for et sundere arbejdsliv med færre stressramte.

Der er intet quick fix her. Det er krævende,at tage højde for, at vi er mennesker, der gerne vil elskes, anerkendes og arbejde på samme tid. Det er ikke gjort med et lamineret A4-ark på et fredagsmorgenmøde eller et ekstra afkrydsningsfelt i ansættelsestesten.

Vi må tage højde for, at mennesker reagerer forskelligt og derfor også skal behandles forskelligt. Der er altså nogle, der trives med det, som får andre til at bukke under.

Der er behov for at udvikle praktiske redskaber til både ledere og medarbejdere, hvis der skal komme en løsning på stress-problemet i det moderne arbejdsliv.

Jeg inviterer hermed praksis ind for at hjælpe med at få visionen gjort levende. Samarbejde og partnerskaber mellem forskning og praksis kan være en stor styrke, hvis de etableres og styres rigtigt, fordi man her skaber mulighed for en direkte udvikling af nye værktøjer, der med det samme kan prøves af i virkelighedens verden.