I de senere år er det gået skævt på kulturfronten i en del større organisationer. Både kommuner, partier og fagbevægelsen har været i vælten. Ofte er det svært at identificere én udslagsgivende faktor. Det gør det svært at tackle udfordringen med én handleplan, strategi eller indsatsplan. 

Der rystes på hovederne på direktionsgangene og i bestyrelseslokalerne rundt om i landet. Det må være kulturen, konkluderes der i usagt erkendelse af, at det kan vi ikke rigtigt gøre noget ved.                                                                                           

Men kultur er mange ting. Det er blandt andet måden, kollegaer taler sammen, både fagligt og i pauserne. Det er ledelsens modtagelse af en medarbejders bekymringshenvendelse. Det er måden, man i topledelsen taler med hinanden, om hinanden og om medarbejderne, for den jargon har det med at sive ned gennem organisationen og præge, hvordan rigtig mange mennesker behandler hinanden, når de er på arbejde.

På kommunale arbejdspladser, hvor medarbejderne arbejder med sårbare borgere eller borgere, der har brug for hjælp og assistance, kan vi se, at kulturen er en af de udslagsgivende faktorer for den kvalitet, borgerne oplever. Vi har endda set indikationer på, at en usund kultur kan medføre funktionsnedsættelse for i forvejen sårbare borgere, mens en sund kultur blandt medarbejdere kan ses i sammenhæng med borgere, der klarer sig bedre.

Derfor er det afgørende, at en organisation forstår, forholder sig til og arbejder aktivt med kulturen.

Det strategiske kommer til udtryk i det konkrete                                                                                          

Lad os prøve at konkretisere, hvordan kulturen kan virke. Her er et eksempel – udtænkt til lejligheden, dog byggende på erfaringer i 15+ kommuner på tværs af landet: 

Hvis jeg for eksempel er fastansat nattevagt på et plejecenter, som kæmper med langtidssygemeldinger, møde-ustabile løsansatte og udfordringer med at tilknytte fagligt personale, vil jeg ofte møde ind til vagter, hvor jeg er den eneste, der kender borgerne, og måske også er den eneste faglærte. I praksis ender jeg med ansvaret for hele vagten. Det bekymrer mig, at vi ikke løser opgaven godt nok, og jeg går til min leder. ”Det er bare et vilkår”, svarer hun opgivende. Og det svarer hun også næste gang.                                       

Når det er sket 20 gange, mister jeg modet. 

Når jeg så skal håndtere en dement borger, der ikke vil i spise, ringer bemærkningen ”det er bare et vilkår” som et ekko i mit hoved, og jeg vakler mellem min faglige ballast og en følelse af, at det altså ”bare er et vilkår” at skulle spise. Min tålmodighed er brugt, jeg er ramt på både faglighed og personligt overskud, og det er ikke længere meningsgivende at gå på arbejde.

Eksemplet viser, hvordan kulturen påvirker den enkelte medarbejders rum for at sætte sin faglighed i spil. Eksemplet viser også, at mange frontlinjeledere er pressede. Kulturen kommer her især til udtryk gennem mangel på kollegialt fællesskab og lederens forhastede respons.

I eksemplet kan vi dog ikke aflæse, at nattevagtens organisation med høj sandsynlighed har en politik om værdigt ældreliv, en strategi for selvstændig aldring og en personalepolitik med respekt som en af flere værdier. I situationen spiller det heller ikke nogen rolle, om kommunen tilbyder faglige forløb om forråelse eller personcentreret omsorg.

Det, vi ser i eksemplet, er, at medarbejderens oplevelser med arbejdspladskulturen påvirker den enkelte medarbejder i hverdagssituationer. 

Altså: Når kulturen klemmer medarbejderen, bliver det svært at knytte an til faglighed, politikker og andre velmente indsatser. Hvad nytter fx en politik om værdigt ældreliv, hvis den ikke kan komme til udtryk i måden, vi behandler de ældre i kommunens varetægt?

Kultur er kittet mellem intention og handling

Den politiske intention skal finde udtryk i tusindvis af handlinger, som foretages af kommunale medarbejdere hvert minut af hver dag. Det er kulturen, som sikrer, at det kan lade sig gøre.

I Komponent har vi hjulpet flere kommuner med at finde hoved og hale i kulturudfordringer. Vores erfaring er, at når kulturen løber af sporet, så er der rigtig mange ting i spil – men mangel på strategier, politikker eller nedskrevne værdier er ikke en af dem.

Til gengæld ser vi gang på gang, at forbindelsen mellem den strategiske intention og medarbejdernes handlinger er gået i opløsning. Og det, der binder intentioner og handlinger sammen, er netop kulturen.

Selvom kulturen er forskellig fra organisation til organisation, er den alligevel gjort af det samme stof. Det er svært at skabe en god kultur. Det kræver organisatorisk vilje, autentisk ledelse og et mindset, hvor vi rent faktisk lytter til hinanden.

Men det er svært at lytte rigtigt. Det kræver nemlig, at man arbejder aktivt med selve måden, beslutninger siver ned gennem organisationen. 

Vores erfaring fra kulturprojekter i flere kommuner viser, at god kultur kræver, at topledelsen er lige så optaget af, om et tiltag har den ønskede effekt, som den er optaget af at sætte tiltaget i gang.

Det kræver, at ledere skal praktisere nysgerrighed overfor de virkelige dilemmaer, som organisationen oplever. Lederne skal tage sig tid til at tænke over, hvad den reelle ledelsesopgave er, og hjælpe med at opløse dilemmaerne med den strategiske intention for øje, og indarbejde feedback fra de, der arbejder med ældre, sårbare og borgere, i opgaven.

Det er med andre ord både muligt og anbefalelsesværdigt at investere i at udvikle organisationskulturen. En god kultur hjælper til at fastholde den strategiske intention i et tiltag og skabe forståelse hele vejen gennem organisationen. Dermed sandsynliggør en god kultur, at strategiske intentioner også udleves af frontlinjeledere og -medarbejdere.