Vi kender det kun alt for godt: Direktøren, chefen eller teamlederen lancerer visionen for organisationens videre arbejde – en besnærende powerpoint-præsentation med elegante visualiseringer, indlysende, fornuftige budskaber skåret til i klare formuleringer garneret med verserende buzz-words. Wow, tænker alle, når de forlader mødelokalet, det bliver godt. 

Og så sker der ikke mere.

Dialogen mellem leder og medarbejdere er ikke tænkt ind i visionspræsentationen, men det skal den for at komme til at virke. Ansatte og mellemledere skal involveres og tage ejerskab for at få en vision omsat til praksis i organisationen.

Så meget har erhvervs-ph.d-stipendiat Jørgen Skovhus Haunstrup fra Kronprins Frederiks Center for offentlig Ledelse konkluderet i sit forskningsarbejde.

På et forskningsseminar på Aarhus Universitet fortalte han om arbejdet, der involverer 226 ledere på beskæftigelsesområdet fra 34 kommuner.

- Visionsledelse er den form for ledelsesadfærd, som har de allerbedst dokumenterede, positive, organisatoriske effekter. En vision er et klart og attraktivt billede af hvilken fremtid, en organisation ønsker at opnå. Offentlige medarbejere er optaget af at skabe værdi for borgerne og samfundet. Visioner kan bruges til at skabe retning og forstå, hvorfor vores målsætninger er vigtige og attraktive og understøtte, at medarbejdere tager ejerskab og gør målsætninger til deres egne, sagde Jørgen Skovhus Haunstrup, inden han tilføjede:

- Men hvis visionerne ikke kommunikeres, gør de ingen forskel. Der ligger en stor opgave i at få kommunikeret visionernes indhold på en måde, så de lever i hverdagen. Det er et af de centrale problemer i visionsledelse. Mange medarbejdere oplever visioner som floskler, som nævnes til festlige lejligheder. Hvis de skal bruges aktivt som ledelsesredskab skal de oversættes, så medarbejderne kan se, hvad de har med deres hverdag at gøre.

Dialog og spørgsmål er nøglen

Kommunikationen rummer nøglen til at omsætte vision til brugbart værktøj, og her skal lederne gøre op med traditionel adfærd. Enetaler rækker ikke. Medarbejdere skal involveres, der skal stilles spørgsmål til præmisserne, og visionen skal ses i medarbejderperspektiv.

Dialog og spørgsmål skal bruges som ledelsesredskab, så medarbejderen selv kan formulere, hvordan de bidrager til organisationens vision som fx folkeskolelærer eller beskæftigelsesmedarbejder.

- Det er vi ikke gode til som ledere i den offentlige sektor, konstaterede Jørgen Skovhus Haunstrup og henviste blandt andet til en analyse af mus-samtaler i offentligt regi for år tilbage ("I sauna med chefen").

Den viste, at lederen taler i over halvdelen af tiden og bruger næsten hele tiden på at komme med holdninger og statements. Blot fire pct. af tiden bruges på åbne, refleksive spørgsmål.

- Det er lidt trist, når vi ved, at det selv at sætte ord på, hvilken værdi jeg skaber, og hvordan kan jeg bidrage, er meget effektivt for at få ejerskabet, som er hele pointen i visionsledelse, sagde Jørgen Skovhus Haunstrup.

Ifølge ham overvurderer ledere ofte, hvor meget de kommunikerer vision. De tror, de har formidlet budskabet effektivt på det store fællesmøde eller temadagen, men medarbejdere oplever kun en mindre del. Og kun det, som medarbejderen oplever, har en positiv effekt på trivsel og målopnåelse.

Endelig har ledere en tendens til at prioritere hasteopgaver på bekostning af visionsledelse og fremadrettede opgaver, hvilket også spænder ben for effektiv formidling. Visionsledelsen ender hele tiden som andenprioritet.

Træning og redskaber virker

- Den gode nyhed er, at ledelsesadfærd kan ændres via træning, fortalte Jørgen Skovhus Haunstrup med henvisning til sit feltarbejde med de 226 kommunale ledere fra beskæftigelses-sektoren.

De kommunale ledere fik to dages træning og et dialogredskab til hjælp i dialogsamtaler med medarbejdere, hvor de oversætter visionen til den enkelte medarbejder via spørgsmål, som får medarbejderen til selv at reflektere.

Det er ifølge forskeren den afgørende faktor, at spørgsmål fremfor enetale for medarbejderen til selv at sætte ord på, hvad der for den enkelte kan skabe værdi ved forandring og nye måder at løse opgaver på. Dermed kan medarbejderen selv sætte ord på, hvilke kompetencer det giver mening at udvikle, samt hvilke faglige redskaber de skal bruge mere.

- Lederen skal selvfølgelig være med på vognen og være opmærksom på, at der er en magtrelation. Lederen skal stå på mål på, at tiden bruges effektivt og være enig: 'Jeg kan se din pointe, kom lad os lave en handleplan!' På den måde kan de bygge bro mellem organisationens mål og de udviklingsønsker, den enkelte medarbejder har, så vedkommende selv kan se pointen i at arbejde videre med visionen, sagde Jørgen Skovhus Haunstrup.

Visioner har det med ofte at være kringlet formuleret og ikke letforståeligt på medarbejderniveau ude på afdelingerne. Projektet havde derfor succes med at tage mere eller mindre velfungerende visioner fra organisationenstoppen og stille det enkle spørgsmål: Hvad betyder den for os?

Visionsledelse som hverdagsredskab

Projektets træning og dialogredskaber gav flere samtaler og resulterede i, at medarbejdere oplevede større autonomi og mening i arbejdslivet. Og ikke mindst bliver mere motiverede i deres daglige arbejde.

- Vi konstaterede markante effekter på arbejdsmotivationen. Nu undersøger vi, om vi kan spore effekten helt ud til øgede beskæftigelseseffekter blandt de jobcentre, som har være med. Det forventer vi, men venter på tallene, sagde Jørgen Skovhus Haunstrup.

Han understregede, at dialogredskabet, hvor medarbejderen sætter ord på forandringer fra sit eget udgangspunkt, først og fremmest er et hverdagsredskab.

- At implementere visionsledelse handler ikke primært om workshops eller temadage. Det handler meget mere om at gøre visionen til et redskab i den ledelse, jeg i forvejen udøver. Hvordan kan den anvendes i MUS-samtaler og de metoder, jeg skal implementere? Hvis ikke jeg kan svare på, hvordan den faktisk gør os bedre til at skabe værdi, så skal jeg lade være, understregede Jørgen Skovhus Haunstrup.