For mange danskere var Søren Brostrøm før 2020 en ukendt størrelse. Det ændrede sig overnight i marts for to år siden. Sundhedsstyrelsens direktør blev nyhedsudsendelsernes faste gæst, og det afvæbnende, sjældent alvorstunge ansigt ved statsministerens side på coronapressemøderne repræsenterede fagligheden på en jordnær facon, som danskerne fattede tillid til.

Men samtidig med sin nye rolle som mediemagnet og regeringsrådgiver passede Søren Brostrøm fortsat sit job som direktør for 300 medarbejdere, som alle sad med kritiske nøglefunktioner i nationens håndtering af coronatruslen.

Den opgave blev aldrig synlig, til gengæld fyldte den mest for Søren Brostrøm selv, når han kigger tilbage på de to travleste af sine 56 år.

- Når krisen rammer, og der er brug for alle kræfter, ligger den vigtigste opgave på de indre linjer, fortæller Søren Brostrøm. 

- Under corona havde jeg tre overordnede opgaver: At kommunikere udadtil og stå på mål for beslutninger og retningslinjer i forhold til presse og offentlighed, at rådgive politikerne i forhold til beslutninger og foranstaltninger og endelig at passe arbejdet som øverste chef for en organisation, som var ramt af de samme restriktioner og krav som resten af samfundet. Arbejdet med den sidste opgave var den største, fortæller Søren Brostrøm.

Han var ikke uvant med kriser og udfordringer forud for corona - det ligger nærmest i job-beskrivelsen. Men krisestyring får en ny betydning, når problemer vokser fra en sundhedstrussel til en samfundskrise, hvor normal adfærd og levevis ændres radikalt fra den ene dag til den anden. Ingen har haft kravene tættere på kroppen end Sundhedsstyrelsens direktør.

I retrospekt kan han kun kalde perioden for sindssyg. I to år var han coronahåndteringens omdrejningspunkt som administrativ chef for landets øverste sundhedsfaglige organ, der både har rådgivet regering og folketing og administreret initiativerne, som den største samfundskrise siden besættelsen gjorde nødvendige.

En på mange måder uoverskuelig opgave, som blandt andet gjorde Søren Brostrøm til den mest citerede ekspert i danske medier i 2020 og 2021, men også et arbejde, han ser tilbage på med masser af stolthed, selv om der var knubs og fejltrin undervejs.

Og selv om han ikke tager andet end en beskeden del af æren for, at Danmark på verdensplan slap bedre fra coronakrisen end de fleste andre lande, er han godt tilfreds med indsatsen på vegne af sin arbejdsplads, hvor han fik brug for alle sine organisatoriske kvalifikationer, da verden med et blev en anden.

Effektive trivselsmålinger

Benspænd var der masser af. Traditionel krisestyring og beredskabsplaner passer til kortvarige perioder med overskuelig tidshorisont. Corona var en helt anden kategori. Normaliteten og hverdagen blev ved med at vente på sig.

- Vi gik i gang med at fordele arbejdet med nye ledelsesstrukturer og linjer, hvor ledere blev tvunget ud af deres komfortzone. Det havde både fordele og ulemper. Vi fik vidensdeling mellem chefgrupperne og faglig sparring, men det skaber også udfald og usikkerhed at bryde ledelseskæder, erkender Søren Brostrøm.

Han indførte løbende mini-målinger af trivsel og arbejdsmiljø for at kunne justere og sætte ind. Det viste sig som et vigtigt værktøj i arbejdet med at minimere stress og fravær og holde humør og arbejdsindsatsen oppe i en periode, hvor kravene var usædvanligt høje.

Gennemsigtighed og systematik i den interne kommunikation var et andet fundamentalt redskab, som var svært at holde fast i, fordi tingene gik så stærkt. Trods de gode intentioner måtte nogle medarbejdere i perioder holde sig opdateret via tv, mens restriktioner spændte ben for normale kommunikationsstrategier.

Det stillede usædvanlige krav til den øverste chef, som dagligt optrådte på pressemøder med statsministeren eller fagministre.

- Pludselig var det chefredaktører og Christiansborg-journalister, som stillede spørgsmål. Vi befandt os i en ny virkelighed med nye krav, siger Søren Brostrøm.

- Jeg havde en kæmpe fordel i at have været i Sundhedsstyrelsen i en del år i andre funktioner og som direktør i en lang periode inden corona. Det gjorde alting lettere. Jeg fik masser af hjælp af min vicedirektør og nærmeste medarbejdere, og jeg havde fordel af at kende organisationen godt og være på fornavn med stort set alle ansatte, fortæller han og tilføjer:

- Det sidste ændrede sig under restriktionerne, hvor kun cirka en tredjedel mødte fysisk op under den første nedlukning, og hvor vi ansatte medarbejdere, som vi først mødte måneder senere, siger han.

Tillid gav dansk fordel

Når Søren Brostrøm kigger tilbage, fremhæver han et velfungerende samarbejde med regioner, KL og de enkelte kommuner, hvor strategi og implementering blev aftalt løbende.

- På alle fronter har det været en stor hjælp, at vi i Danmark kender hinanden bedre end i de fleste større lande. Det gør det let for mig at kontakte direktøren for KL, en borgmester eller regionsformand, fordi kommunikationsvejene er uformelle, siger Søren Brostrøm.

Via sit arbejde i WHO er han yderst bevidst om omfattende problemstillinger, Danmark er sluppet for under coronaen, hvor overdødeligheden har været nærmest ikke-eksisterende, og hvor der ikke for alvor er gået politik i restriktionerne.

Han peger på én central årsag:

- Tillid. Det er baggrunden for vores enestående succes med vaccineudbredelse, som vi virkelig kan være stolte af. Det skyldes ikke mindst, at kommunikationen har været åben, og vi har lagt fordele og ulemper ærligt frem. Selvfølgelig har der været hår i suppen, minksagen ikke mindst, og set i bakspejlet kan jeg ærgre mig over, at vi overimplementerede restriktionerne i perioder, hvor det gik hårdt ud over de ældre, som kom til at lide under rigide isolationskrav. Men overordnet kan vi kun være tilfredse. 

Nej tak til Vild med Dans

Søren Brostrøm har stort set ikke holdt fri i to år. Arbejdet fyldte hele døgnet.

- Jeg havde en enkelt uges ferie i Venedig sidste år, en fantastisk oplevelse, fordi byen omtrent var tom for turister. Jeg gik rundt med fornemmelsen af at have det hele for mig selv. Jeg skal være ærlig og tilstå, at jeg også er blevet opmærksom på, hvilke afsavn det har været at undvære kultur og oplevelser med andre mennesker, fortæller Søren Brostrøm. 

Fra krisens start satte Søren Brostrøm sig for at være mere end et talende jakkesæt i sin rolle som indsatsens frontfigur.Derfor har man fået bidder af den private Søren Brostrøm som eksileret aarhusianer, hans forhold til tro, familie og værdier, motionsvaner m.m. Til en vis grænse.

- Mit hjem holder jeg for mig selv, og jeg har sagt nej til at være med i både Kender du Typen og Vild med Dans. Det skal jeg bare ikke med det job, jeg har, fastslår han.

Til gengæld deler han gerne ud af de faglige coronaerfaringer, hvor en enkelt stikker ud. Da coronaen ramte, var alle uforberedte, ligesom ingen vidste, hvor længe krisen ville lamme samfundet. Derfor blev beredskab og mobilisering ad hoc løsninger, som i udgangspunktet ikke var skræddersyet til langtidsbelejring. 

Det var langt fra optimalt. Beredskabet på de indre linjer skal være på plads.

- Krisestyring i længere perioder kræver et beredskab, som kan holde. Det har vi nu. Selv om jeg ikke har fantasi til at forestille mig, at vi kommer ud for noget tilsvarende de to seneste år hverken i min direktør- eller levetid. På den anden side har vi siden fået Ukrainekrisen og en krigstrussel tættere på end under Den Kolde Krig, så hvem ved, siger Søren Brostrøm.