Kap 3:

Offentlig innovation skabes i samarbejde
Som vi så i kapitel 2, er et godt samarbejde internt på arbejdspladsen en vigtig drivkraft i langt de fleste innovationsprocesser. Nu vender vi blikket udad mod innovationssamarbejde med aktører uden for arbejdspladsen.

I Innovationsbarometeret har vi spurgt de innovative arbejdspladser, om de har arbejdet sammen med andre aktører om deres seneste innovation. Resultaterne viser, at eksternt samarbejde om offentlig innovation er særdeles udbredt. Fire ud af fem innovationer bliver til i samarbejde med en eller flere andre aktører uden for arbejdspladsen, dvs. samarbejdspartnere uden for det enkelte bibliotek, hospital, gymnasium osv. I kapitel 5 går vi i dybden med betydningen af hver enkelt af i alt otte forskellige typer samarbejdspartnere, mens vi i dette kapitel alene ser overordnet på offentligt innovationssamarbejde som sådan.

54 procent af innovationerne skabes i samarbejde med andre offentlige arbejdspladser inden for samme kommune, region eller ministerområde, f.eks. mellem to hospitaler i samme region. Omtrent lige så hyppige – 58 procent af innovationerne – er samarbejder med en eller flere eksterne aktører. Mest udbredt er samarbejde med borgere og frivillige foreninger (25 procent), virksomheder (24 procent) og eksterne offentlige arbejdspladser (21 procent).

Figur 3.1 (i bogen) er en forsimplet oversigt over de mange samarbejdskombinationer, som offentlige innovationer bliver skabt i. Figuren kan måske give indtryk af, at de fleste samarbejder er rent offentlige. Fakta er dog, at blot 28 procent af innovationerne er skabt i rent offentlige samarbejder (ikke vist i figur 3.1). Ofte skabes innovationerne i samarbejde mellem både offentlige og ikke-offentlige aktører. Vi tegner alle disse mønstre tydeligere op i kapitel 5.

I Innovationsbarometerets første udgave, der målte innovationen i perioden 2013-2014, var det også netop 79 procent af innovationerne, der blev til i samarbejde. Det høje, stabile niveau understreger, at samarbejde med mange forskellige aktører er en del af den offentlige innovations DNA. Innovationssamarbejder er tilsvarende udbredt i de norske kommuner (Lykkebo, Gam, Jakobsen, COI, 2018). Andre undersøgelser har også vist, at offentlig innovation ofte skabes i eksternt samarbejde (Sørensen & Torfing, 2011; Eggers & Singh, 2009).

Det brændstof, som eksterne perspektiver og ressourcer giver, har ikke nødvendigvis form af gode ideer til konkrete løsninger. Også kritik af det eksisterende kan være en drivkraft for fornyelsen. Det har man sat i system i Roskilde Kommune med projektet 'Klagedrevet Innovation', der bl.a. har ført til færre sager og bedre borgerinddragelse:

Forskere og praktikere har længe haft blik for fordelene ved samarbejde om offentlig innovation mellem mange forskellige aktører. Det kalder forskerne bag forskningsprogrammet CLIPS (Collaborative Innovation in the Public Sector) samarbejdsdrevet innovation (Sørensen & Torfing, 2011). Potentialet ligger i mødet mellem aktører med forskellige erfaringer, ideer og kompetencer. Det kan forstyrre vanetænkningen og udvikle kreative ideer og nye løsninger. Innovationskraften i mødet bliver altså større end summen af de enkelte deltageres muligheder hver for sig.

Innovationssamarbejdet kan også udspringe af en erkendelse af, at nogle af de væsentligste problemstillinger, den offentlige sektor står over for, er af en særlig kompleks karakter – med et engelsk udtryk kaldet ’wicked problems’. Komplekse problemer har en uklar problemstilling, et usikkert vidensgrundlag, modstridende målsætninger og ofte adskillige interessenter med overlappende beslutningskompetencer. Derfor er komplekse problemer svære at løse for de enkelte aktører hver for sig inden for de allerede eksisterende strukturer (Aagaard, Sørensen, & Torfing, 2014). Man kan derfor sige, at innovative løsninger på komplekse problemer kun kan findes i samarbejde mellem flere aktører.

Alternativt kan vi anskue situationen således: Den offentlige sektor er så heldig at have fået et medansvar for så mange komplekse problemer af alle slags, at der findes et utal af kompetente og engagerede partnere, der gerne stiller op til et innovativt samarbejde om at finde løsningerne. De offentlige arbejdspladser er så spændende – eller arbejder med så væsentlige opgaver – at et væld af forskellige samarbejdspartnere byder sig til. Det kan være, som vi skal se i bogens mange eksempler og analyser, borgere af alle slags, frivillige foreninger, socialøkonomiske virksomheder, private virksomheder i øvrigt, vidensinstitutioner, fonde, udlandet og andre offentlige arbejdspladser – både fagligt tæt på og længere væk.

Samarbejde om offentlig innovation er kort sagt spændende, givende, nærmest nødvendigt og i høj grad muligt. Dertil kan vi nu tilføje, med afsæt i et datagrundlag, som er repræsentativt for hele den offentlige sektor: Effektfuldt samarbejde om offentlig innovation øger chancen for, at innovationerne skaber værdi. Forskellige samarbejdspartnere påvirker værdiskabelsen forskelligt, men som vi viser i kapitel 5, øger alle former for eksternt samarbejde chancen for én eller flere typer værdi. Nedenfor giver vi en forsmag.

Innovationssamarbejde øger chancen for højere kvalitet
Som det fremgår af figur 3.2 er eksternt samarbejde om innovation forbundet med større sandsynlighed for at opnå højere kvalitet set i forhold til innovationer, som er udført uden nogen form for samarbejde uden for arbejdspladsen. Forskellen er størst, når det gælder de sjældne samarbejder med udlandet, hvor sandsynligheden for øget kvalitet er 25 procentpoint højere. Vi ser her klare indikationer på, at innovationssamarbejde med en række forskellige aktører kan øge chancerne for at skabe værdi.

Vi samarbejder om det borgernære og det komplekse
Som tidligere vist udføres 58 procent af innovationerne i eksternt samarbejde med en eller flere aktører uden for egen kommune, region eller ministerområde. I figur 3.3 ser vi nærmere på typerne af de innovationer, der samarbejdes om. Som det ses, udføres produkt-, service- og kommunikationsinnovationer relativt oftere i eksternt samarbejde, mens det samme ikke gør sig gældende for proces- og organisationsinnovationer. Det kan muligvis skyldes, at nogle proces- og organisationsinnovationer har mere intern karakter, mens ændringer i produkter, services og kommunikationsformer netop er rettet mod omverdenen, hvor der derfor også er flere relevante samarbejds-partnere, eksempelvis de borgere, ændringerne skal berøre.  

Som vi beskrev i kapitel 1, består 42 procent af de konkrete innovationer af flere innovationstyper, eksempelvis hvis en ny løsning både indebærer produkt- og proces- innovation. Det benævner vi kompleks innovation i modsætning til de mere enkle single-type-innovationer, der kun består af én innovationstype, f.eks. en proces-innovation alene.

Vi kan se, at de offentlige arbejdspladser oftere samarbejder om de komplekse innovationer. Alle fire typer innovation udføres oftere i eksternt samarbejde, når der er tale om de komplekse varianter (2-4 innovationstyper), end når der er tale om single-type-innovationerne (dvs. én innovationstype alene). Mønstret passer udmærket med det, vi ville forvente – komplekse løsninger findes oftere i eksternt samarbejde.

Det kan have en økonomisk pris at investere i effekterne ved samarbejde
Som vi så i kapitel 2, kan begrænset økonomi i nogle tilfælde hæmme innovations-processerne, og i andre – sjældnere – tilfælde fremme dem. Det viser sig, at arbejds-pladserne relativt oftere oplever økonomien hæmmende i innovationer skabt i samarbejde, end når innovationerne ikke udføres i samarbejde. Man kunne måske forvente, at det forholdt sig omvendt, da der ved samarbejdsinnovationer er flere om at dele udviklingsomkostningerne. I så fald mere end opvejes dette af andre forhold. Samarbejde kan på den anden side kræve flere ressourcer til koordinering. Det er også muligt, at rent interne innovationer generelt er i mindre skala og derfor sjældnere hæmmes af økonomiske begrænsninger. For dette kunne tale – som tidligere vist – at der relativt oftere samarbejdes om komplekse innovationer.

Når økonomi kan være en udfordring i et innovationssamarbejde, kan det også skyldes, at investeringer og gevinster kan være ulige fordelt. Eksempelvis hvis én aktør skal udføre det meste af arbejdet på den nye løsning, som imidlertid fortrinsvist gavner de andre deltagere.

Innovationssamarbejde er altså ikke let og omkostningsfrit. En offentlig arbejdsplads skal derfor ikke forvente, at det umiddelbart bliver billigere at udføre innovationsarbejdet, blot fordi andre aktører indvilger i at bidrage til processen. Til gengæld kan der forventes større effekt af innovationsarbejdet.

Væsentlige indsigter
* Samarbejde om offentlig innovation er meget udbredt, varieret og ofte effektfuldt.
* 79 procent af de offentlige innovationer bliver til i samarbejde med en eller flere andre aktører uden for arbejdspladsen, dvs. samarbejdspartnere uden for det enkelte bibliotek, hospital, gymnasium osv.
* 54 procent af innovationerne skabes i samarbejde med bl.a. en eller flere andre offentlige arbejdspladser inden for samme kommune, region eller ministerområde. Det kan eksempelvis være et innovationssamarbejde mellem to hospitaler i samme region.
* 58 procent af innovationerne skabes i eksternt samarbejde med bl.a. borgere og frivillige foreninger (25 procent), virksomheder (24 procent), andre offentlige arbejdspladser uden for egen kommune, region eller ministerområde (21 procent), vidensinstitutioner (13 procent), fonde (3 procent) eller udlandet (3 procent).
* Der samarbejdes oftere om de mere komplekse og borgerrettede innovationer.
* I innovationssamarbejder opleves økonomi oftere som hæmmende faktor.
* Det kan skyldes, at samarbejdet handler om større, mere komplekse løsninger, eller at gevinster og omkostninger kan være ulige fordelt mellem samarbejdspartnerne.

Titel: Nyt sammen bedre
Udgivet af: Center for Offentlig Innovation og Dansk Psykologisk Forlag