Nogle steder i verden anvender medarbejdere digital teknologi, når det fremgår af organisationens procedurer. 

I en antihierarkisk dansk arbejdskultur skal der mere til. Vi adopterer først helhjertet nye digitale løsninger, når det enkelte team i fx sundhedsplejen selv vurderer, at det giver mening i forhold til den faglige kerneopgave, og teknologien kan lette arbejdet.

Teamlederen er typisk den person, som har størst indflydelse på, om teamet adopterer de nye digitale løsninger. Teamlederen har naturligvis en formel ledelsesopgave. Vigtigere er dog, at teamlederen ofte har en høj faglig anciennitet og derfor er ”først blandt ligemænd”, når det skal vurderes, om nye digitale løsninger bidrager fagligt til opgaverne og letter arbejdet. Fx når en teamleder i hjemmeplejen vurderer, hvordan skærmbesøg hos hjemmeboende ældre skal implementeres.

Det er derfor afgørende, om teamlederen er en ildsjæl, der går forrest, eller om hun går bagerst og finder faglige og andre årsager til ikke at anvende besluttede digitale løsninger i fuldt omfang.

Det har bestemt stor værdi for organisationen, at der både er ildsjæle og skeptikere blandt teamlederne. Ildsjælene bidrager til, at man får afprøvet og udnyttet nye digitale løsninger, og omvendt sikrer skeptikerne, at man undgår at løbe afsted på et vildspor i blind digital begejstring.

Det skulle dog gerne være sådan, at hvis man efter en faglig og involverende vurdering i organisationen bliver enige om at indkøbe en digital løsning, så anvendes den også af alle i praksis. Hvis ikke dagvagten kan stole på aftenvagtens notater i et journal-system, så forsvinder både værdien og overblikket.

Hvordan får man ”alle” teamledere med ombord?

Når der er citationstegn om ”alle”, er det fordi der oftest vil være ledere, som af den ene eller anden årsag ikke kan eller vil bruge den digitale løsning. Der kan være både gode og mindre gode årsager, men fælles er, at man må vurdere disse ledere enkeltvis og ikke bruge alle ressourcerne på at få de sidste med.

Ildsjælene er selvantændelige i forhold til at kaste sig ud i eksperimenter. Nysgerrigheden på ”det nye” er stor, og innovationen er godt på vej, hvis ildsjælene får lov at løbe i forvejen. Til gengæld har ildsjælene behov for rammer og især retning, fx for anvendelse af sprogmodeller som Copilot. Ellers risikerer de at bruge mange ressourcer på digitale projekter, som aldrig flyver eller bevæger sig væk fra teamets kerneopgave.

Skeptikerne kan være vanskelige at få med. Ofte forudsætter det, at man er nysgerrig på, hvorfor de er skeptiske. Er de fx usikre på egne digitale kompetencer, at tabe indflydelse på opgaven eller at overlade deres faglige identitet som fx teamleder af familie-afdelingen til et it-system?

Ofte efterspørger skeptikerne først og fremmest tryghed og derfor også rammer og procedurer, hvor de kan føle sig sikre og få afgrænset faglighed og digitalisering. Samtidig er det ikke tilstrækkeligt, at andre teamledere vurderer de digitale løsninger, men at de selv er med til afprøvningerne. Det kan derfor være en fordel at have nogle af skeptikerne med i en pilotfase, hvis det samtidig gøres tydeligt, at der ikke kan nedlægges veto på forhånd.

Forandringsledelse med benspænd

Lyder det ikke ”bare” som klassisk forandringsledelse? Jo, så absolut! Og så er der alligevel det væsentlige benspænd, at når vi taler om digitalisering, så foregår det typisk på et teknisk sprog, fx om API’er og cloud. 

Selv om den digitale forståelse er løftet meget de seneste år, så er digitalisering alligevel et sprog, som de fleste teamledere er lidt usikre på, fordi det ikke er deres primære faglighed. Det svarer til at arbejde med forandringsledelse på tysk eller engelsk. Hvis man vil have alle teamledere med, så må ethvert digitalt projekt derfor starte med, at man insisterer på at tale det ”lokale fagsprog”, som det udfolder sig fx i en hjemmepleje.