Tydelighed hos lederen er nødvendig for, at ledelse øger medarbejdermotivation og performance. Virkningsfuld ledelse giver nemlig konkret retning til medarbejderne og anerkender deres indsats og resultater. Det kan være svært, hvis hver leder har ansvar for mange medarbejdere. Større ledelsesspænd sparer i første omgang penge, men den ledelsesmæssige tid og opmærksomhed til den enkelte medarbejder bliver mindre. Artiklen her ser på betydningen af ledelsesspænd for ledernes mulighed for at trænge igennem til medarbejderne med henholdsvis retning og anerkendelse.

Ledelsesspænd: En ældgammel diskussion

Diskussionen om ledelsesspænd er mindst lige så gammel som Det Gamle Testamente – i bogstavelig forstand. Det var således noget af en ledelsesopgave for Moses at føre det jødiske folk ud af Egypten. Alle kom direkte til ham med både store og små sager, så både han og hele folket var ved at få stress.

Derfor opfordrede Moses’ kloge svigerfar ham til at dele ansvaret og folket op i enheder på tusind, hundrede og ti og udpege dygtige, pålidelige og ubestikkelig mænd til mellemledere. For moderne militære enheder er det antal menige, en gruppefører har ansvaret for, tilsvarende typisk på mellem 6 og 15 (afhængig af gruppens funktion). En hovedpointe er her, at det optimale ledelsesspænd netop kan afhænge af opgaven, fordi argumenterne for og imod et lille ledelsesspænd har forskellig vægt i forskellige typer organisationer.

Menneskets begrænsede opmærksomhed

Argumentet for et lille ledelsesspænd bygger blandt andet på menneskets begrænsede opmærksomhed. Hvis ledelse lykkes via en tæt relation mellem lederen og den enkelte medarbejder, kan en leder næppe lykkes med ledelse af et stort antal medarbejdere. Tiden per medarbejder falder nemlig hurtigt, når ledelsesspændet øges, og det forringer lederens mulighed for at interagere med medarbejderne. Et ledelsesspænd mellem 7 og 10 medarbejdere giver således mulighed for såvel at have tovejskommunikation om organisationens vision som tid til at se og give positiv feedback på hver enkelt medarbejders indsats og resultater. Det bliver sværere, hvis ledelsesspændet vokser.

Udfordringer ved mange ledelseslag

Ledelsesspændet kan dog også blive uhensigtsmæssigt lille, fordi det fører til mange hierarkiske niveauer (ved en given organisationsstørrelse). Prisen for et smalt ledelsesspænd kan med andre ord blive lang vej fra top til bund. Hvis ledelsesspændet reduceres meget, skal ledere i højere grad lede gennem andre ledere. Diverse kommunikationsøvelser, hvor man hvisker et budskab i den ene ende af en række og modtager et helt andet i den anden ende, viser udfordringerne ved at have mange ledelseslag. Det koster også ressourcer. Dertil kommer, at ledere af meget få medarbejdere kan miste (eller aldrig få) en identitet som ledere. Det viser ph.d.-stipendiat i LEAP-projektet, Louise Bro, blandt andet på daginstitutionsområdet. Hvis prisen for et lille ledelsesspænd er ledere, der kun formelt, men ikke reelt, er ledere, er det et alvorligt argument mod et smalt ledelsesspænd. Hvilke argumenter der gennemsnitligt vejer tungest, kan vi få en fornemmelse af ved at kigge på Musskema.dk’s kunder. Her ligger ledelsesspændet i teamene mellem 1 og over 80 medarbejdere, og denne markante variation gør det muligt at undersøge, om lederens succes med at trænge igennem med retning og anerkendelse stiger eller falder med ledelsesspændet, og om denne sammenhæng er lineær.

Hvorfor Musskema.dk’s kunder?

Man kunne sagtens spørge:  Hvorfor lige se på kunderne hos Musskema.dk? Her er det ærlige svar, at vi her har sammenlignelige svar fra mange forskelligartede offentlige og private team fra hele landet med meget forskellige ledelsesspænd, og det giver mulighed for at illustrere nogle mere generelle indsigter. De undersøgte team er næppe repræsentative, men analysen illustrerer alligevel centrale pointer fra ledelseslitteraturen.

Negativ effekt op til 30 medarbejdere

Vi har kigget på medarbejdernes svar på tre spørgsmål: Om de føler sig værdsat af deres leder, har kendskab til strategi og værdigrundlag og føler sig velinformeret om overordnede forhold på arbejdet. Disse spørgsmål indfanger, i hvor høj grad det lykkes teamlederen at trænge igennem med anerkendelse og retningsgivning. For alle tre spørgsmål ser vi samme tendens, nemlig at medarbejderne i mindre og mindre grad svarer bekræftende på spørgsmålene, efterhånden som vi kigger på team med større ledelsesspænd. Den faldende tendens foreligger dog især op til cirka 30 medarbejdere, hvorefter ledernes succes med at trænge igennem tilsyneladende ikke bliver yderligere forringet ved endnu større ledelsesspænd. Ledelsesspændet ser med andre ord ud til at have en negativ effekt på lederens ”gennemtrængningsevne” op til 30 medarbejdere, hvorefter der ikke sker yderligere forværring. Man skal dog være påpasselig med at slutte sig til årsagen på grund af kompleksiteten i såvel offentlige som private organisationer. Pointen om, at der kan være omkostninger forbundet med bredere ledelsesspænd, genfindes imidlertid også i en række KORA-rapporter om emnet.

One size does not fit all

Disse rapporter tydeliggør også, at der næppe kan findes et generelt optimum for ledelsesspændets størrelse. Det afhænger af såvel opgavetype som medarbejderkarakteristika. Det gælder altså her ligesom for megen andet ledelsesforskning, at der ikke er en ”size”, der passer til alle. Alligevel kan generelle sammenhænge og overvejelser (som præsenteret i denne artikel) give inspiration og bedre beslutningsgrundlag i forhold til den enkelte organisations valg af ledelsesspænd. Det giver med andre ord input til at overveje, om man overhovedet har råd til at spare på ledelse.

[wpv-post-body view_template="faktaboks-2"]

Læs mere om emnet på lederweb.dk og leap-projekt.dk