Kapitel 8

Professionelles handlerum inden for de organisatoriske rammer – en perspektivering

I kraft af bl.a. en udbredt vertikal organisatorisk specialisering og en socialadministrativ logik, som præger velfærdsområderne, anses de professionelles handlerum sammenlignet med tidligere for at være begrænset. På beskæftigelsesområdet lader det til, at handlerummet er mindst, på børne- og ungeområdet og området for udsatte voksne er koordineringsbehovet til gengæld stort. Det er væsentligt at lægge mærke til, at de professionelle i stigende grad arbejder sammen i teams, hvilket kan indeholde et potentiale til i højere grad at satse på praksisfællesskaber til på forskellig vis at udvide de professionelles handlerum. Praksisfællesskaber kan forstås som et fælles repertoire, der handler om at trække på et fælles forråd, som fællesskabet har produceret og indoptaget, og som er blevet en del af dets praksis (Nielsen, 2017).

Praksisfællesskaber kan mobilisere en styrket professionsorienteret logik, uanset hvilket område der er tale om. På børne- og ungeområdet har den tematiske analyse vist, at der internt i forvaltningen sker en mere eller mindre uformel koordinering gennem en udbredt sparringskultur blandt socialrådgiverne i team. Internt er der ligeledes adgang til samarbejde med andre fagprofessionelle, fx psykologer og plejefamiliekonsulenter. Dertil kommer sparring med eksterne samarbejdspartnere, som alt sammen kan betragtes som en proces, hvor udvekslinger af viden og refleksioner tilgår sagsarbejdet. Analysen har videre vist eksempler på, at socialrådgiverne fra både det psykosociale område og børnehandicapområdet organiserer sig uformelt og spontant på tværs af formelle grænser. Det sker fx ved sagsbehandlerskift, når en socialrådgiver vælger at udskyde en videregivelse af sagen af hensyn til borgeren eller forsøger at fremskynde nødvendige afgørelser i sager og endelig selv fagligt vurderer, hvis det er nødvendigt at handle her og nu. Man kan således tale om, at der sker en udvidelse og en overskridelse af grænser i den formelle specialisering frem for en fastholdelse af grænserne, uanset om det er til gavn for borgeren eller ej. På flere måder organiserer de professionelle sig uformelt; med andre ord er der tale om en form for processuel specialisering. Kulturen forbundet hermed kan indebære en større eller mindre accept af at afprøve grænser for sagsarbejdet, hvis styrke er en høj grad af fleksibilitet. De ansatte er kulturbærere, de vedligeholder ikke alene kulturen, men kan også forandre den, selvom det tager tid.

Alle tre velfærdsområder for børn og unge, beskæftigelse og udsatte voksne er kendetegnet ved komplekse sagsforløb, som typisk involverer flere instanser og fagpersoner. Det er af afgørende betydning, at de organisatoriske rammer ikke er for indviklede for hverken ansatte, borgere eller interne og eksterne samarbejdspartnere. I forvejen kan det være udfordrende for de professionelle at koordinere samarbejdet på tværs af velfærdsområder, lovgivning og faggrupper, men det er så meget vanskeligere for borgerne at navigere i et opdelt og komplekst system.

De professionelle kan påvirke den organisatoriske specialisering, som de er en del af. I bedste fald kan de blive en stemme, som ledelsen lytter til, når den næste omorganisering skal planlægges, og alternative løsninger på organisatoriske problemstillinger skal findes. Som jeg ser det, er der ikke grundlæggende noget til hinder for, at den uformelle og processuelle specialisering kan foregå både på børne- og ungeområdet, beskæftigelsesområdet og området for udsatte voksne. Det er sandsynligt, at det vil kunne øge en professionsorienteret logik og samtidig udvide de professionelles handlerum – i mine øjne til gavn for borgerne.

Selvom mange hensyn spiller ind, når kommuner skal vælge organiseringsform og specialiseringstype, er det fremadrettet værd at tage følgende i betragtning:

Tænk omorganisering ud fra borgernes perspektiv, og undgå så vidt muligt hyppige team- og sagsbehandlerskift for derigennem over tid at opnå en stabil kontakt mellem socialrådgiver og borger.

Hav et realistisk blik på omkostninger ved omorganiseringer, som i en periode i sig selv vanskeliggør opgavevaretagelsen i form af socialrådgiverens tidsforbrug og forsinkede indsatser med dermed følgende risiko for, at borgerens problemer forværres.

Overvej at arbejde mere systematisk og eksplicit med fokus på den processuelle specialisering, der finder sted, når socialrådgiverne udveksler, sparrer og reflekterer med hinanden, så deres stemme får både tid og rum. Den uformelle organisering og processuelle specialisering er fleksibel og bidrager kvalitativt i sagsarbejdet og til den formelle specialisering.

Overvej nøje, om en planlagt organisationsændring vil begrænse eller styrke en helhedsorienteret indsats over for borgernes problemer.

Når balancen mellem del og helhed i organiseringen skal finde sit leje, så delene ikke dominerer helheden, og helheden omvendt heller ikke undertrykker delene, kan sammenlægninger undertiden være en fordel, men det kan en organisatorisk specialisering også være. Omorganiseringer har imidlertid en tendens til at medføre større eller mindre utilsigtede og uønskede bivirkninger. Den uformelle og processuelle specialisering kan være en meningsfuld kollegial proces at satse på, men det kræver, at ledelsen eksplicit giver den værdi. De professionelle, der arbejder i front, ved, hvor “skoen trykker”, og derfor må de stadige diskussioner om, hvor grænserne for den strukturelle og organisatoriske arbejdsdeling skal gå, ikke alene foregå i ledelsen – de professionelle bør inddrages, hvor og når det er relevant. Det centrale er trods alt indsatsen for borgerne.

Bogens forfatter Birgitte Zeeberg er Associate Professor at Professionshøjskolen Metropol. Poul Kyllings anmeldelse kan læses HER.