Digitalisering foregår ikke længere alene som en teknisk disciplin på indersiden af rådhuset, men i høj grad også på fagområder i direkte kontakt med borgerne. Det er derfor tid til at ledelse af digitalisering betragtes som en opgave på linje med ledelse af økonomi, personale og faglighed. Ledelse af digitalisering er ikke alene digitaliseringsenhedens ansvar, men bør, som fx økonomi, forankres i hele ledelseskæden fra lokalpolitikere til direktion, chefer, øvrige ledere og medarbejdere. 

Ledelse af digitalisering er stadig en relativt ny disciplin, og det giver derfor rigtig god mening at få afstemt hvem-som-gør-hvad i en ”leadership pipeline”, det vil sige en afstemt arbejdsdeling mellem niveauerne. Det har Viborg Kommune gjort gennem en involverende proces med bistand fra Lead – Enter Next Level. Viborg Kommune og Lead har skrevet en e-bog om forløbet, som kan findes her.

I hovedtræk er arbejdsdelingen i Viborg Kommune, at direktionen sætter strategisk retning for digitalisering, afsætter ressourcer inden for eget direktørområde og prioriterer tværorganisatoriske tiltag. Cheferne iværksætter digitale tiltag og tilfører digital inspiration samt understøtter en digital kultur. Lederne kobler organisationens faglige viden med digitalisering, sikrer fremdrift og understøtter digitale kompetencer.  Alle opgaver i ledelseskæden understøttes af fagområdernes digitaliseringskonsulenter og digitaliseringsenheden.

Man bør notere sig, at ledelseskæden i håndboldbyen Viborg både har en klar arbejdsdeling og et samarbejde om digitalisering – akkurat som på håndboldbanen.

To yderligere overvejelser

Den beskrevne arbejdsdeling i Viborg kan være til inspiration for andre kommuner. Arbejdsdelingen må dog tilpasses de lokale vilkår, og der må gøres to yderligere overvejelser. 

• For det første bør arbejdsdelingen mellem det politiske og det administrative niveau afstemmes, hvilket er beskrevet i en tidligere klumme i Kommunen.dk. Hvis et digitalt projekt kræver store investeringer, påvirker servicen til borgerne eller kan opfattes som kontroversielt, så vil det være oplagt, at politikerne har en tydeligere rolle. Fx ved beslutning om anvendelse af kunstig intelligens til optimering af skoledistrikter.
• For det andet er der forskellige ledelsesopgaver i digitalisering. Ledelse af digitalisering kan opdeles i ledelse af gradvis digitalisering fra A til B med en lineær tilgang (transition) og ledelse af radikal digitalisering fra A til ukendt med en cirkulær tilgang (transformation), der begge er i spil i Viborg Kommune. Hovedparten af digitalisering i danske kommuner er ”klassisk” transitionsledelse, fx indkøb af et nyt vagtplansystem, hvilket typisk håndteres i ledelseskæden. Ledelse af digital transformation forudsætter derimod en mere fleksibel arbejdsdeling undervejs, så både aktører og opgaver mixes på nye måder, der afviger fra ledelseskæden i forskellige dele af forløbet.

Et eksempel kunne være et projekt om anvendelse af telemedicin til borgere med rygerlunger. Her kan det være relevant tidligt at involvere berørte medarbejdere, borgere, Lungeforeningen samt lokalpolitikere i overvejelser om målgrupper, grad af frivillighed, evaluering af prøvehandlinger mv. I denne tidlige fase kan en direktør typisk have en faciliterende rolle og chefniveauet en faglig rolle. Senere i forløbet kan opgaven for en direktør fx mere klassisk være at afsætte ressourcer, og for en chef at realisere gevinster. 

Skiftende opgaver

Arbejdsdelingen mellem ledelsesniveauer beskrevet i en ”leadership pipeline” kan som vist skifte, afhængigt af om de enkelte faser i projektet har karakter af digital transition eller transformation.

En udfordring for topledelsen er derfor at vurdere, i hvilke faser der er behov for en fast arbejdsdeling til rutineopgaver og en fleksibel arbejdsdeling til mere innovative tiltag. Det svarer til, at en håndboldtræner må forlange klare aftaler i forsvaret, men samtidig tillade kreativitet i angrebet.