Tid er på mange kommunale arbejdspladser en mangelvare.

Medarbejderne oplever at have travlt, mere travlt end nogensinde. Det gælder uanset om vi taler om børnehaver, folkeskoler, jobcentre, botilbud, plejecentre, ledelsessekretariater, sundhedscentre mv. Men spørgsmålet er, om det reelt er kerneopgaven, alle har travlt med.

På mange arbejdspladser bruges der megen tid på at tale om al den tid, vi ikke har. Men frem for at se tiden som en mangelvare, så er det med afsæt i kerneopgaven muligt at se tiden som et mulighedsrum og fokusere på, hvad vi skal bruge tiden på, hvis vi skal løse kerneopgaven bedst muligt. Det forudsætter imidlertid en fælles forståelse af kerneopgaven.

Kerneopgaven er forudsætning for prioritering

Oplevelsen af travlhed kommer ikke uden grund. Det er både imponerende og alarmerende at iagttage, hvordan man på mange arbejdspladser formår at tage nye arbejdsopgaver ind, uden samtidig at sige farvel til andre. Alt bliver vigtigt. Med det resultat, at opgaverne begynder at prioritere sig selv. Vi møder ofte medarbejdere, der giver udtryk for, at det kan være svært at finde tid til kerneopgaven.

I vores optik er en del af løsningen netop at tage fat i arbejdspladsens kerneopgave. Det sker ikke af sig selv. Det kræver, at vi tør gøre op med det mantra, der desværre har bredt sig på mange offentlige arbejdspladser, nemlig at hvis bare vi laver mere, så lykkes vi også bedre.

Alle taler om kerneopgaven, men der er brug for, at vi ikke alene taler om den, men også løser den bedst muligt i praksis. Dét sker sjældent. Simpelthen fordi der sjældent er en fælles forståelse og fokusering af kerneopgaven. Enhver institution og afdeling med respekt for sig selv har defineret deres kerneopgave, og måske også fået den trykt på en plakat, en kop eller en musemåtte.

Problemet er dog, at man mange steder ikke er kommet fra hensigt til handling. Fra definition til løsning af kerneopgaven. Reelt er der mange steder, der ikke løser den kerneopgave, som man har investeret masser af mande- og måske konsulenttimer i at sætte ord på.

Den gode nyhed er, at det er muligt at flytte kerneopgaven fra ord til praksis. Særligt på de arbejdspladser, der allerede har sat fokus på kerneopgaven. 

Fælles om kerneopgaven

Kerneopgaven er ikke en arbejdsbeskrivelse. Det er derimod en beskrivelse af, hvad vi sammen skal lykkes med. Vi bidrager med vores respektive arbejdsopgaver og ved hver især, hvad vi laver, og hvordan vi laver det, men kerneopgaven er vores fælles definition af, hvorfor vi gør det?

Hvis kerneopgaven skal anvendes til reel prioritering, kræver det, at vi rent faktisk har en anvendelig kerneopgave. På baggrund af en lang række interviews og processer har vi identificeret fire dimensioner, der skal skabes en fælles forståelse for, hvis kerneopgaven skal kunne løses i praksis.

1.     Målgruppe: Der skal være enighed om, hvem kerneopgaven løses for og hvem, der kan hjælpe med det, f.eks. pårørende. I en prioriteringsoptik er en fælles afklarethed omkring målgruppen afgørende for, at tiden bruges på de rigtige relationer.

1.     Effekt: Kerneopgaven handler ikke om, hvad kommunens medarbejdere laver, men om hvad borgerne skal have ud af indsatsen. I en prioriteringsoptik er fælles forståelse af effekten forudsætningen for at til- og fravælge de rigtige handlinger, ydelser mv.

2.     Tilgang:  Uanset om vi kalder det rehabilitering, recovery, kommune 3.0 eller noget helt fjerde, indebærer det mindre eller større justeringer i opgaver og tilgangen til disse. I en prioriteringsoptik er en fælles forståelse af tilgangen en forudsætning for, at vi løser de rigtige opgaver på den rette måde. Med andre ord har det stor betydning, om vi løser opgaven for eller med nogen, og hvad de reelt oplever.

3.     Ambition: En velfungerende arbejdsplads er en ambitiøs arbejdsplads. Underforstået: at man hver dag stræber efter at gøre det bedre end dagen før. Det indebærer en fælles erkendelse af, at man på alle arbejdspladser, ikke mindst kommunale, er underlagt en række vilkår, som den enkelte  arbejdsplads og medarbejder ikke har direkte indflydelse på. Politiske beslutninger, overenskomstmæssige bindinger, direktionsbeslutninger er blot eksempler på sådanne vilkår. I en prioriteringsoptik er en fælles afklaring af, hvad vi kan gøre noget ved, og hvad vi må acceptere, en vigtig faktor for at bruge energi på de rigtige og vigtige elementer i hverdagen.

Noget er altid mere vigtigt end andet

Det handler om at løse kerneopgaven bedst muligt med de givne ressourcer og rammevilkår. Optimering er ikke en disciplin alene for ’budgetbisser’. Dertil er optimering for vigtig. Det er de fagprofessionelle, der skal bringes i spil og give deres bud på, hvordan vi løser kerneopgaven bedst muligt.

Når noget er defineret som kerneopgave, bliver andet periferi. Alt er nemlig ikke lige vigtigt, meningsfuldt og effektfuldt. Med en klar og fælles kerneopgave bliver den sandhed hurtigt tydelig. Vi har fortsat til gode at besøge en kommunal arbejdsplads, hvor medarbejderne ikke har gode bud på, hvad de skal holde op med, hvis kerneopgaven skal løses endnu bedre.

Først og fremmest kan man konstatere, at arbejdsopgaver sjældent afvikler sig selv. Derfor kan man indledende overveje, hvilke arbejdsopgaver, der er mest vigtige for at løse kerneopgaven, hvis effekten skal skabes hos målgruppen. Det kan gøres relativt simpelt ved først at prøve at liste de 40-50 vigtigste arbejdsopgaver. Derefter kan man prøve at fordele dem på tre kategorier i lyset af kerneopgaven: Arbejdsopgaver, som vi skal fastholde; arbejdsopgaver, som vi skal udvikle; arbejdsopgaver, som vi skal nedprioritere. Hvis det giver mulighed for en reel nedprioritering, kan man med fordel overveje, om der er eksisterende arbejdsopgaver, der skal opprioriteres, eller helt nye arbejdsopgaver, der skal tilføjes for rent faktisk at løse kerneopgaven endnu bedre.

En anden af de organisatoriske prioriteringsstrategier, som mange arbejdspladser med fordel kan lære at anvende, er exitstrategier. En exitstrategi er en overvejelse, for eksempel i form af en plan for, hvordan man kommer bedst ud af en situation, hvis man skulle få brug for det.

For de fleste arbejdspladser vil det være usædvanligt at tænke i exitstrategier, fordi man løser mange driftsopgaver, der har en tendens til at blive set som uforanderlige. Men selv driftsopgaver ændrer sig eller kan have behov for at blive ændret. Derfor kan det selv i driftstunge myndighedsorganisationer være sundt at arbejde med exitstrategier. Der kan det handle om, at man ved nye arbejdsopgaver aftaler, hvornår man skal overveje, om arbejdsopgaven fortsat skal løses på samme måde. Eller at man med en fast deadline aftaler, hvornår man ikke længere skal løse arbejdsopgaven.

Det kan også være relevant for eksempel ved nye strategier og politikker at overveje, om der skal være et afsnit, der handler om afvikling af opgaver, der ikke længere er en del af kerneopgaven. Særligt udviklingsstrategier kan med fordel også være afviklingsstrategier.

Så kunne vi løse kerneopgaven endnu bedre, uden at det krævede yderligere travlhed i hverdagen.

Morten Christensen er partner i Udviklingsbureauet BETA og Anders Seneca er direktør i Dogmekompagniet. Sammen har de skrevet ” Kend din kerneopgave” fra 2012  og ”Løs din kerneopgave” fra 2017. Læs et uddrag HER