hurtig rekruttering
Af Maria Steno
 | Selvstændig kommunikationsrådgiver og skribent på kommunen.dk
Copenhagen Medical skaffede hurtigt tusindvis af podere til at lynteste i København. Selskabets ledelsesfilosofi er inspireret af Forsvaret.
Copenhagen Medical skaffede hurtigt tusindvis af podere til at lynteste i København. Selskabets ledelsesfilosofi er inspireret af Forsvaret.
Foto: Jesper Houborg, Ritzau Scanpix og Philip Davali, Ritzau Scanpix

Grovmasket rekruttering gav flere unge chancen

Kommunerne taler om mangel på fleksibel arbejdskraft. Imens står de unge i kø for at blive podere. Det handler kun lidt om løn og mest om ledelse, fortæller direktør i Copenhagen Medical Carsten Balleby. Han deler ud af sine erfaringer efter rekrutteringen af omkring 9.000 ansatte og opbygningen af en helt ny organisation på bare seks måneder.

Af Maria Steno  | [email protected]

- Du skal huske, at Copenhagen Medical slet ikke fandtes for et år siden, indleder Carsten Balleby vores samtale.

Han er direktør i Copenhagen Medical. Et nyt datterselskab i det familieejede firma Copenhagen Group, som bl.a. beskæftiger sig med rådgivning og udstyr til militære og civile organisationer.

Da coronakrisen brød ud, oprettede selskabet et privat testcenter i Bella Center med drive-in lyntest, og da regeringen i december åbnede for samarbejde med private om lyntest som et redskab til pandemikontrol, tog udviklingen fart.

  Carsten sov selv i Bella Center de første to måneder

Aktiviteterne i Bella Center blev udvidet, og Parken i København blev også indrettet til testcenter med åbning 21. december. Efter en ny udbudsrunde og offentlig debat om forholdene hos en konkurrent fik Copenhagen Medical ansvaret for test i hele Region Hovedstaden fra primo februar. I dag driver virksomheden 50 testcentre med 8.500 podere på kontrakt.

- Vi skulle bruge 1.200 mand på en uge, efter at regeringen åbnede for lyntest i december – så pludselig gik det stærkt. Vi startede med at spørge nogle store virksomheder om hjælp, men det kom der ikke så meget ud af. Så måtte vi selv gå i gang. Vi rekrutterede 1.000 mennesker på en weekend.

- Vi stillede simpelthen ansøgerne op i lange rækker, og køen var længere for at blive ansat end for at blive testet de første dage.

Rekrutteringsteamet snakkede selv med alle ansøgere tre til fem minutter. Baseret på førstehåndsindtryk og deres forståelse af opgaven blev ansøgerne valgt enten til eller fra.

Der var ikke tid til at gennemgå CV’er eller holde lange samtaler. Så rigtig mange, der ellers ikke ville være kommet igennem en rekrutteringsrunde, fik chancen. Det var især unge, og der var en stor overvægt af unge med anden etnisk baggrund.

- Den første rekrutteringsproces var meget grovmasket. Så vi vidste godt, at vi skulle sortere efterfølgende, men vi måtte starte et sted. På den måde fik flere unge en chance.

Alle ansatte podere blev efter rekrutteringen uddannet i Bella Center, som blev udgangspunkt for Copenhagen Medical og indtil for nylig dannede ramme om både uddannelse, kontor, support, lager og test.

  Kommer de få minutter for sent, smiler vi og siger skynd jer op til briefing. Kommer de 15 min for sent, giver vi en advarsel. Kommer de mere end en halv time for sent, bliver de sendt direkte hjem

Tydelig ledelse

- Carsten sov selv i Bella Center de første to måneder, indskyder pressechef Trine Baadsgaard.

- Han registrerer borgere, han poder, han arbejder på lageret osv. Ledelsen deltager altid selv og er oprigtigt interesseret i medarbejderne.

Carsten Balleby nikker. Kulturen i Copenhagen Medical kommer fra Bella Center og Parken, hvor alle podere er uddannet og derfra er blevet fordelt på andre testcentre og har fået roller som område- og teamledere.

Podehistorie (1)Poderne Fida og Muhammed præsenterer deres forslag til at forbedre nattevagterne for direktør Carsten Balleby. Han mødte de to unge i kantinen om aftenen kl. 22 og samme nat kl. 2 fremlagde de på hans opfordring en handleplan for, hvordan nattevagterne blev mere attraktive. De foreslog bl.a. musik i testcentrene og at medarbejderne holdt pause med podere fra samme række, så de bedre kunne lære hinanden at kende. Begge forslag blev gennemført umiddelbart efter. Der er kort fra tanke til handling. Foto: Copenhagen Medical

- Vi har prædiket fra starten i Bella Center og Parken, at poderne skal være udadvendte og imødekommende. Jeg og andre i ledelsen har været rundt og præge medarbejderne. Vi har både podet og været registranter. Vi har vist, hvordan vi gerne vil have, de taler med borgerne, og vi har vist, hvordan man rydder op efter sig selv på podestationen.

- Vores ledelse bygger på det bedste fra forsvaret, siger Carsten Balleby, som ligesom selskabets ejer, Jeppe Handwerk, har en fortid i forsvaret.

Briefing ved hvert vagtskifte

Hver gang der er et vagtskifte, holder teamlederen en briefing, hvor de gentager målet med arbejdet og de procedurer, som poderne og registranterne skal følge på vagten.

- Alle medarbejdere ved, at målet er at pode så mange som muligt så sikkert som muligt for at nedbringe smittetrykket. Det er operationen. Vi var oppe at teste 132.000 om dagen på vores
testcentre, da det gik vildest for sig, siger Carsten Balleby.

  Vi har været fuldstændig farveblinde i vores rekruttering og givet en masse nye mennesker en chance på arbejdsmarkedet,

Briefingerne skaber fællesskab og retning på hver eneste vagt.

- Jeg har været med til masser af briefinger, og jeg har selv en ugentlig briefing med alle områdeledere baseret på de værdier, jeg skrev på tavlen en af de første dage i Bella Center. Det er dem, vi kører efter: Enkel klar kommunikation, tag ansvar, anerkend initiativ, uddeleger, lemodel.

Farveblinde

Ledelsen selv viser også imødekommenhed. Den er nysgerrig på medarbejderne, deres baggrund, holdninger og forslag.

Copenhagen Medical har bevidst inddraget medarbejderne i udviklingen af testcentrene ved at forvente, at de tager ansvar og initiativ - og ved selv at være imødekommende over for medarbejdernes forslag.

- Under ramadan har vi prøvet at skabe nogle gode rammer for medarbejderne. Vi har haft bederum og ændret spisepauserne, så det kunne passe med solnedgang for de medarbejdere, der fastede. Så vi har
forsøgt at skabe plads til mangfoldighed – det tror jeg også har givet noget kredit, siger Carsten Balleby.

I københavnsområdet har ca. syv ud af ti podere anden etnisk baggrund, så de har været med til at opbygge firmaet og skabe kulturen.

- Vi har været fuldstændig farveblinde i vores rekruttering og givet en masse nye mennesker en chance på arbejdsmarkedet, uden at de skulle vise et langt CV, siger pressechef Trine Baadsgaard.

Copenhagen Medical har på den anden side ikke fløjlshandsker på, hvis der er nogen, der ikke opfører sig ordentligt eller følger firmaets værdier.

Så får medarbejderne en samtale eller to, og hvis det ikke er nok, ryger de ud. Selskabet handlede da også resolut, da en poder gik for langt i en kommentar over for Pernille Vermund fra Nye Borgerlige.

- Vores HR-chef og jeg har stået de sidste 14 dage ved hvert vagtskifte i Bella Center for at tage imod og se, hvem der kom for sent. Kommer de få minutter for sent, smiler vi og siger skynd jer op til briefing. Kommer de 15 min for sent, giver vi en advarsel. Kommer de mere end en halv time for sent, bliver de sendt direkte hjem, siger Carsten Balleby.

- Nogle synes, at vi er hårde, eller beskylder os for at være for direkte, men vi gider bare ikke have nogen med, der ikke kan følge reglerne, forklarer Carsten Balleby.

Podernes næste job

Efter pandemien håber Copenhagen Medical, at kommunerne vil tage godt imod de unge podere, som har fået nye erfaringer på arbejdsmarkedet. Nogle af dem vil gerne fortsætte indenfor social- og sundhedsområdet.

- Det håber vi lykkes, men det kræver selvfølgelig også, at kommunerne er klar til det, siger Carsten Balleby. 

Arbejdsmarked

HR & uddannelse

Organisation & ledelse

kv21-banner
Tilmeld dig nyhedsbrevet