Nye veje

Forandring i stor skala – hvad kan den offentlige sektor lære af bevægelserne?

24. april 2016

Af Rune Baastrup
Direktør

En ny bølge tager til i styrke herhjemme. I kommunerne kaster beslutningstagere, medarbejdere, borgere og organisationer sig ud i en omfangsrig eksperimenteren med nye måder at skabe offentlig værdi på under betegnelser som samskabelse, ny velfærd og kollektiv effekt. Aarhus laver Kærlig Kommune, Holbæk vælter mure mellem forvaltningerne og definerer fællesskab som kommunal kerneopgave, mens Ringkøbing-Skjern er kommet langt med medarbejderdreven innovation.  Tilsvarende i civilsamfundet. Fondene søger nye veje med kollektiv effekt, mens vi blandt græsrødderne ser Venligbo-grupper skyde op i hver en flække. Sager, der samler, skaber nye rum for hverdags-velfærdsaktivisme og vander uge for uge nye ideer, som spirer og gror til inspiration for os andre. I Københavns nordvestkvarter har Medborgerne med støtte fra TrygFonden slået dørene op for et genuint københavnsk eksperiment med community organizing.

Vi har kaldt det for en ny deltagerbølge. Deltagerbølgen synes at vokse ud af en fornyet tro på, at mennesker i fællesskab kan realisere langt større ting, end vi i de senere år har turdet lide på. Deltagerbølgen udtrykker ikke kun et ønske om at ændre samfundet – men også om at forandre den måde, vi forandrer det på. Til noget, vi gør sammen.

Spørgsmålet er dog, om alt dette deltageri også kan bruges, når det kommer til komplekse offentlige systemer? Spørger man hos verdens femtestørste arbejdsgiver, er svaret ja.

Lærer af sociale bevægelser

Mange arbejdspladser herhjemme har efterhånden innovationsbrevkasser og hjemmesider, hvor medarbejdere kan skrive nye ideer og forslag op. I britiske NHS (National Health Service) har man taget ambitiøse skridt videre i bestræbelsen på at opnå dybere kulturforandringer, større handlekraft og hurtigere implementering af fornyelse. Et centralt initiativ har været en national “Change Day” med det formål at få nye ideer og forbedringer af sundhedsvæsenet fremelsket i langt større skala fra de 1,7 million ansatte. På den årlige forandringsdag har initiativtagerne opfordret alle både medarbejdere, ledere og borgere til at afgive løfte om at foretage konkrete handlinger. Alt foregår frivilligt og på tværs af siloer og ledelseslag. Første år førte det til 180.000 løfter. Sidste år rundede man 800.000!

Damian Roland er en ung børnelæge og den oprindelige idémand bag den første Change Day. Det kom med andre ord ikke fra direktionen – men fra en ung børnelæge med noget på hjerte. Han allierede sig med andre kolleger på tværs af organisationen og fik hjælp af NHS’ enhed for kvalitet og forbedring til at søsætte forandringsdagen som et græsrodsinitiativ. Rolands løfte det første år var at smage på en stribe af de medicinpræparater, han prøver at få i børnene til daglig. Efterfølgende har han arbejdet med industrien for at ændre opskrifterne efter selv at have smagt på sagerne.

”Spørgsmålet er dog, om alt dette deltageri også kan bruges, når det kommer til komplekse offentlige systemer? Spørger man hos verdens femtestørste arbejdsgiver, er svaret ja.”

Louise Trowse, en andenårssygeplejestuderende, besluttede sig for at bytte plads med patienterne en dag, hvilket har spredt sig, og hendes handling har siden ført til en reform af pensum på sygeplejeuddannelserne. Ellie Milner, en ung sygeplejerske, startede med at afgive løfte om at smile og lytte mere til patienterne, og det har i dag ført til faste “feedback-Wednesdays”, hvor medarbejderne systematisk lytter til og får feedback fra patienterne. Ashley Brooks, en borger og patient, startede et initiativ med en privat whistleblower-hotline, som krediteres for en forbedring af medarbejdernes tillid til ledelsen med 30 procent på blot et år.

Et nyt forandringsparadigme

Forleden havde jeg den inspirerende fornøjelse at møde en af kvinderne bag. Hun hedder Jackie Lynton og har fra en stol i NHS’ kvalitets og forbedringsenhed haft en nøglerolle i arbejdet med at give plads og form til initiativet. I mødet med hende får man også en intuitiv fornemmelse af, hvad det vil sige at skifte det traditionelle forandringsparadigme ud med et nyt. Hun har med en blanding af mod, charme og dedikation personligt holdt direktøren for hele NHS og hundredvis af andre afgørende beslutningstagere i ro trods deres hævede øjenbryn over hendes insisteren på at acceptere dette som “græsrøddernes bevægelse”, der skal holdes fri af den vanlige målefeber.

NHS er som sundhedsvæsener flest: ofte særdeles topstyrede og hierarkiske.

Det har uheldige konsekvenser for arbejdet med at skabe forandring, hvilket Helen Bevan og kolleger påpeger i en interessant hvidbog om deres forandringsteorier:

Typisk udformes forandring i tunge, langsomme oppefra-ned-strategiprocesser, hvor ledelseslag og eksterne konsulenter diagnosticerer problemer i organisation, arbejdsgange og procedurer og foreslår løsninger, der siden besluttes i omfattende handleplaner og trækkes ned over medarbejderne i systemet. Tilsvarende tager man ofte metoder og modeller, der virker ét sted, og forsøger at overføre dem til alle andre via benchmarking og løbende revisioner af compliance-krav. Erfaringen er blot, at de traditionelle forandringsmodeller funderet i ledelseslagene ikke leverer de ønskede resultater, hvilket Bevan og kolleger tørt konstaterer i hvidbogen. Den diagnostiske top-down forandringsmodel kan ikke levere forandring i den hastighed og skala, som samtiden kræver – med budgetmæssige udfordringer og konstante forandringer i omverden, teknologi og medicin. I stedet implementeres et dialogisk forandringsparadigme, der favoriserer storytelling, netværk, brændende ambition, forpligtelse og handling.

“Godt nok til os”

Jackie Lynton, Helen Bevan og kollegerne i NHS’ kvalitets- og forbedringsenhed har gennem ti år i stedet hentet stadig mere inspiration fra forskere i sociale bevægelser. Søger man rundt i de cirkler, havner man før eller siden hos Marshall Ganz fra Harvard Kennedy School of Government. Ganz blev school-dropout i 1963, da borgerrettighedsbevægelsen trak ham til Mississippi, og han har siden opbygget  årtiers erfaring som community organizer og kampagnestrateg. Han blev kendt verden over i takt med, at folk søgte at forstå, hvordan det lykkedes for Barack Obama at slå Hillary Clinton og siden blive valgt som USA’s første sorte præsident. Som Jackie Lynton sagde, da hun for nylig kørte en workshop med os i København: “Hvis Ganz er god nok til den amerikanske præsident, er han også god nok til NHS!”

Ganz’ teorier og metoder er unikke, ikke mindst fordi de hjælper med at besvare to nøgleproblemer for alle, der beskæftiger sig med involvering – nemlig spørgsmål om skala og forpligtelse. Hvordan kan vi nå langt forbi Tordenskjolds soldater og skabe en egentlig storskalainvolvering af borgere eller medarbejdere – uden at satse på løn og snævre incitamenter? Og hvordan kan vi skabe forpligtende strukturer og kulturer, hvor folk holdes ansvarlige for at realisere det, vi arbejder på?

Ifølge Jackie Lynton kan vi med Ganz’ metoder også lykkes med at finde et greb, der kan modsvare det, man med et modeord i erhvervslitteraturen kalder for disruption – men blot for den offentlige sektor.

Når softwaren i systemet er 1,7 million offentligt ansatte, så er disruption ikke en ny app eller tjeneste som Airbnb – men evnen til at vække inspiration i stor skala og få folk i hobetal til at tænke nyt, lære af hinanden og handle på de presserende problemer, vi møder, i håbet og troen på, at vi nok skal finde en løsning sammen. Præcis det, sociale bevægelser gør, når de lykkes.

Inspirationen fra sociale bevægelser er selvsagt ikke svaret på alt – men det viser, at en gryende deltagerbølge ikke kun bør tænkes som staffage. Det kan tilsyneladende hjælpe os videre i jagten på nye, mere effektfulde og mere berigende måder at tage vare på fremtiden for vores fælles velfærdssamfund.

Hvis det er godt nok for Obama og NHS, er det måske også lige akkurat godt nok til vores danske velfærdsinstitutioner.

5 tips

Læren af sociale bevægelser 

  1. Giv slip på kontrollen og tænk forandring som kampagner med højdepunkter og fælles handling
  2. Dyrk commitment i stedet for at jagte compliance
  3. Fremelsk den indre brændende ambition og motivation gennem historiefortælling fremfor de ydre brændende platforme og incitamentsstyring
  4. Opdyrk en rig relationskultur og sørg for, at alle dyrker både stærke og svage bånd på tværs for at sikre afsmitning og samarbejde fremfor silotænknkning, dillemmaspil og abe-kastning
  5. Tillad fordelt lederskab at vokse frem på kanten – ikke i centrum – og gør det ved at give plads til “the boatrockers”: dem, der rykker i båden og giver den ny retning, men samtidig formår at blive i den.

Har du en kommentar?

avatar
wpDiscuz

Sekretariatschef til Ledelsessekretariatet i Børn- og Ungeforvaltningen

Brænder du for at være tæt på beslutningsprocesserne på børn- og ungeområdet i Odense Kommune? Har du politisk tæft, solide lederegenskaber, og arbejder du struktureret? Så er du måske den rette til stillingen som sekretariatschef i Ledelsessekretariatet i Børn- og Ungeforvaltningen i Odense Kommune

Attraktiv chefstilling i Jobrehabilitering i Beskæftigelses- & Socialforvaltningen

Tør du tage udfordringen op og være med til at udvikle en virksomhedsrettet beskæftigelsesindsats for aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere? Kan du se dig selv i spidsen for et område, hvor vi gør op med aktivering og i stedet sætter fokus på job og uddannelse? Og arbejder målrettet på at hjælpe borgerne til at overvinde de barrierer, der ... Læs mere

Teamleder med psykologfaglig baggrund til Sundhed og Forebyggelse

Har du lyst til og erfaring med ledelse? Er du klar til at være ny kollega i ledelsesteamet i Sundhed og Forebyggelse (SoF)?

Chef til ny benchmarkingenhed

Økonomi- og Indenrigsministeriet søger en engageret og analytisk stærk leder med samfundsvidenskabelig baggrund til kommende benchmarkingenhed.

Leder til Budget og Analyse

Kan du lede drift og udvikling af fremtidens kommunale økonomistyring? I Fredericia Kommune er vi overbeviste om, at god økonomistyring er afgørende for kommunal vækst og velfærd, og det står derfor højt på den lokalpolitiske dagsorden. Vi har styr på økonomien, og det er også lykkedes os at skabe et økonomisk råderum til politisk prioritering ... Læs mere

Sekretariatsleder i Direktionssekretariatet

Stærk ledelsesprofil til at stå i spidsen for Direktionssekretariatet i Faxe Kommune

Centerleder til Misbrug & Udsatte området

Center for Misbrug & Udsatte området i Esbjerg Kommune søger ny centerleder pr. 1. november 2017

Leder til Byggesag og ejendomsskat

Vi har travlt og er i centrum af udviklingen. Vi har brug for den helt rigtige leder til at stå i spidsen for vores hold af dygtige og engagerede medarbejdere

Analysestærk økonomikonsulent

Solrød Kommune skal stå stærkere på effektiviserings- og styringsdagsordenen, og vi har derfor brug for en økonomikonsulent mere. Kan du lide at udvikle økonomisk styring, men samtidig være forankret i den normale drift, så vil du være et godt bud på vores nye økonomikonsulent

Konsulent til kontrolenhed

Kan du acceptere snyd med sociale ydelser?
Share
Tweet
Share59
+1
Email