I afsnit 2.3 er beskrevet, hvad vi mennesker er drevet af i vores arbejdsliv, når vores medfødte behov og drivkræfter ikke er negativt påvirket af f.eks. den dysfunktionelle ledelsesideologi eller hovedløs ledelse.

Disse menneskelige motivationsfaktorer og energikilder udgør hoveddrivkræfterne bag den substantielle ledelses og samarbejdsform, og de udgør på samme tid muligheden for en menneskelig og faglig frigørelse fra styringsfikseringen og indeholder potentialet til mere arbejdsglæde og højere arbejdsmæssig effektivitet.

Det er til fordel for både arbejdsgivere og lønmodtagere og kan således også ses som et frigørelsesprojekt i den forstand, at medarbejdere og ledere igen kan anvende deres faglighed med frihed under ansvar i forhold til professionsværdier og den retning, der er i organisationen.

Den dysfunktionelle ledelsesideologi, som er den dominerende i vores samtid, overser simpelt hen essentielle menneskelige energikilder, som vi har været inde på i kapitel 2. I strategi- og ledelsesarbejde er krigsretorik i nogle sammenhænge en del af konkurrencestatsretorikken, men „hærledelsen“ anvender kun „to motorer“ til at nå de formulerede mål, nemlig menneskets behov for at opnå og skabe værdi og afgrænse/forsvare sig.

Den substantielle ledelsesform godkender ikke den dysfunktionelle ledelsesideologi, men går ind i dæmonerne i de store og små problemstillinger, der skal løses, med revitalisering af demokrati og effektivitet for øje.

Kort sagt åbner den substantielle ledelsesform ekkokammeret og ser borgerne og problemerne i øjnene med henblik på at finde løsninger, der virker, og som samtidig skaber mening og trivsel. I den substantielle ledelsesform er ledelsen indstillet på at se, høre og forstå de problemer, som medarbejderne og organisationerne kæmper med.

Samtidig skal ledelsen gå foran med dialogisk dømmekraft og involvere medarbejderne i en demokratisk ånd, men også med strategisk fasthed, hvor det f.eks. inden for de problemområder, som er nævnt i kapitel 2, er strengt nødvendigt.

Ydmygheden ligger i, at substantielle ledere i deres ledelsesånd og praktiske ledelsesarbejde har erkendt, at de har noget af andre menneskers liv i deres hænder i forhold til lederens medarbejdere og de borgere, som lederens organisation er sat i verden for at hjælpe.

Den substantielle ledelsesform bygger helt konkret på de menneskelige drivkræfter. Når ledere tager afsæt i disse motivationsfaktorer med mod og dømmekraft og opbygger tillid i organisationen, opstår der til sidst det, man traditionelt kalder high performance-teams.

Det er motivationsfaktorerne, der ligger bag fokus på opgaver, relationer, ro og retning samt meningsskabelse. Når der i den konkrete organisationskontekst med masser af involvering frigøres individuelle forskelligheder, der kobles i forhold til de fire fokuspunkter, opstår der ofte mere eller mindre automatisk tryghed, prioriteringsdialoger og bedre udnyttelse af ressourcerne i form af effektivitetsgevinster. Det giver i alt de syv punkter, som udgør helheden i den substantielle ledelsesform.

Substantiel ledelse handler således om, at vi skal finde de forskellige potentialer, kompetencer, værdier og foretrukne fortolkninger af motivationsfaktorerne i os selv og andre, som skaber arbejdsglæde og resultater i organisationen. Vi skal nemlig hele tiden huske, at det, der ligger bag den substantielle ledelse, er de fire motivationsfaktorer.

I en kaotisk ledelsesmæssig situation i en stor styringsfikseret organisation opbyggede lederen organisationen ved netop i involveringsprocesser at spørge hver enkelt medarbejderne i langvarige 1-1-samtaler: „Hvad motiverer dig?“

På den måde blev de individuelle behov og drivkræfter afdækket og efterfølgende sat i spil i organisationens konkrete anvendelse af de subjektive fortolkninger af de fire motivationsfaktorer. Alle følte sig set, hørt og forstået, men ikke alle fik deres vilje i forhold til den strategiske retning, som lederen valgte. Det betød, at flere blev hjulpet videre til anden beskæftigelse.

Som eksemplet viser, er involveringen afgørende, hvis potentialet i motivationsfaktorerne skal frigøres og anvendes fuldt ud. Det virker direkte kontraproduktivt, når f.eks. en ny skoleleder stiller sig op foran lærerne og siger: „Jeg har en ny vision og struktur til jer“.

Lederen befandt sig i en pseudoledelsesposition, som er en af de syv ineffektive ledelsespositioner. Da ingen forstod, hvad det betød, og hvordan den nye leder var nået frem til dette resultat i form af en vision og en ny struktur, var der nogle, der ikke så så begejstrede ud.

I den nye leders fortolkning var der især en lærer, der ikke så så støttende ud, da han fik visionen præsenteret, og han blev kaldt ind på kontoret og fik en tjenstlig advarsel på grund af negativitet, hvorefter læreren valgte at sige sin stilling op efter 30 års succesrigt arbejde. Er du ikke med mig, så er du imod mig, er ikke nogen sjælden holdning i den dysfunktionelle ledelsesideologi.

Involveringskravet i den substantielle ledelsesform modvirker den slags organisatoriske og ledelsesmæssige fejl og fremmer arbejdsglæde og resultater.

Kort sagt skal vigtige beslutninger, reorganiseringer og strategiarbejde gennemgå fire faser, hvor de fire motivationsfaktorer skal anvendes i både involverings-, beslutnings-, implementerings- og evalueringsfasen. Det vil sige, at de fire motivationsfaktorer skal aktiveres gennem hele forløbet, når arbejdsglæde og resultater skal opnås.

Den substantielle ledelsesform inkluderer aspekter fra demokratiet i form af dialog, samtale og forskelligheder i processen på den ene side; på den anden side skal lederen med sin opbyggede legitimitet samt etiske og hierarkiske magt træde i karakter som leder og menneske, når afklarende og retningsgivende beslutningerne skal træffes.

Den demokratiske proces- og involveringsforståelse er central i den substantielle ledelsesform og er i sig selv en modsætning til mange af de ledelsespositioner, som udfolder sig i den dysfunktionelle ledelsesform, hvor involveringen ofte er helt fraværende, hvilket især er tydeligt i ledernes selvtilstrækkelighed i ekkokammeret.

I en kommune, hvor der var opstået uoverensstemmelser og mindre konflikter mellem ledelsen på rådhuset, skolelederne og lederne af daginstitutionerne, resulterede en involverende proces i, at den øverste leder på vegne af det revitaliserede fællesskab sagde: „Jeg er så rørt over, at vi nu er enige om, at vi alle arbejder ud fra den samme grundforståelse og dermed den mening, der ligger i det: udvikling og trivsel hos de 0-18-årige i kommunen“. De fire motivationsfaktorer bag den substantielle ledelsesform var aktiveret på tredagesseminarer væk fra hverdagen med systemudfordringerne.

Når involveringsfasen er afsluttet, har lederen et bedre grundlag at træffe beslutninger på, end han selv ville være kommet frem til. Men så skal der også trædes i klar ledelsesmæssig karakter med beslutninger, der giver en retning i organisationen.

Den substantielle leder mestrer at gå fra en ren procesrolle til en beslutningsrolle, hvor retningen kommunikeres klart og tydeligt, samtidig med at risikovurderinger også lægges åbent frem. I implementeringsfasen, hvor medarbejdere og ledere typisk skal ændre adfærd, skal ledelsen ikke hovedløst holde fast i, hvad der er formuleret i strategiudviklingen, men skal med mod, tillid og dømmekraft vurdere og justere den strategiske retning.

Uanset om man er leder af verdens største militærmagt eller verdens mindste børnehave, vil organisationsledelsen hele tiden vurdere og tilpasse sig forandringerne i omgivelserne, så organisationen får den bedst mulige placering i spændet mellem interne og eksterne forhold. Den substantielle leder lever konstant i denne spænding og kan ikke reducere sig til blot at have styr på tropperne på de indre linjer.

Den substantielle leder er dybt optaget af at komme ind til kernen af det, som lederen „er sat i verden for at beskæftige sig med“ på det subjektive og menneskelige plan, hvilket lederen skal have forbundet med organisationens substans eller grundforståelse, som er svar på, hvorfor den organisation, som lederen skal lede, eksisterer.

Når den dysfunktionelle ledelsesideologi med styringsfikserede tilgange uden involvering i vores samtid anses for at være „moderne“, kan den substantielle leder etisk og forretningsmæssigt ikke være medløber i den retning, fordi der mangler substans.

I praksis er den substantielle leder optaget af at gøre det nødvendige, som tager afsæt i essensen og derfra i involverende processer finder substantielle løsninger.

Umiddelbart kan den substantielle trekant, som vi kommer ind på om lidt, virke banal og ligetil, men det er den ikke, fordi lederen skal finde sig selv i den subjektive rolle med fokus på substans for sig selv, organisationen og samfundet. Lederen lader sig således ikke forføre af smarte strømninger, når det foregår på overfladen uden at få ordentlig fat i kernen.

Substantiel ledelse undersøger og tager stilling til antagelserne bag forskellige tilgange og løsninger for at finde ud af, om det i virkeligheden giver mening at gøre det, som lederen overvejer at gøre. Det vil sige, at den ledelsesmæssige refleksion over den givne kontekst altid er en del af den substantielle ledelsesform, hvilket ligger som baggrund i forhold til den konkrete beskrivelse af den substantielle ledelsestrekant.

Den substantielle leder har fokus på opgaver/faglighed, relationer/tillid og psykologisk ro og strategisk retning i hverdagspraksis med afsæt i de krav og forhold, der gør sig gældende fra omgivelserne. Som eksemplet ovenfor viser, skal meningen med organisationen og den løbende meningsskabelse i noget, der ofte ligner kaos, være det absolutte udgangspunkt for både det eksterne og interne ledelsesarbejde.

Dysfunktionel ledelse og hovedløs ledelse, som vi tidligere har kaldt det, opstår typisk, fordi ledelse og medarbejdere har mistet organisationens „hvorfor“ og dermed grundlaget for at skabe mening i hverdagens styringsfikserede indgreb. Når meningsskabelseskompetencen er til stede, vil der kunne skabes det for organisationen rigtige og målrettede fokus på opgaver, relationer samt psykologisk ro og strategisk retning. Når vi herefter ser, at „sidegevinsterne“ er tryghed, evnen til prioritering samt effektivitet i opgaveløsningen, har vi en virkelig konkurrencestærk organisation, der kan skabe bedre resultater og trivsel end konkurrencestatens styringsfikserede ledelsesform.

Den psykologiske ro og strategiske retning handler om at forene det individuelle, det vil sige at skabe meningsfuldhed og mental ro i arbejdet, og den organisatoriske retning, som den enkelte og alle i organisationen skal forbinde sig med. I og med at den kapitalistiske tænkning og konkurrencestaten fylder så meget, er der opstået en rastløshed, som er den negative side af kapitalismens konstante jagt efter profit. Den psykologiske ro skal således modvirke selve rastløsheden og de negative følgevirkninger, som det kan have for både menneskelig sundhed og organisatorisk effektivitet.

Den substantielle leders aktivering af de fire motivationspunkter danner således en unik organisatorisk energikilde, som direkte skaber grundlaget for den tryghed, som opstår på „den bløde side“, og de ofte svære prioriteringer på „den hårde side“. Det medfører, at det menneskelige potentiale og kompetencerne kan bruges optimalt, og den effektivitet, der altid bør være til stede, kan udløses via et effektivt samarbejde. Den substantielle ledelsesform er både en hård og en blød ledelsesform, der skaber såvel unikke resultater som rammer for medmenneskelighed med humanisme og involverende demokratiske processer. Denne kombination skaber grundlag for både at være og gøre noget meningsfuldt i substantielle organisationer.

Den ydre trekant består således af tre begreber:

Tryghed er afgørende for, at mennesker trives, frigør egne potentialer, udvikler sig og bidrager positivt til organisationen. Individualiseringen og styringsfikseringen medfører, at tryghed er et stort og vigtigt organisations- og samfundsstrategisk tema i dag.

Nogle organisationer er stadig af den opfattelse, at tryghed primært handler om ansættelsesmæssige rammer som løn og pension m.v. Men den egentlige ledelsesmæssige opgave er i dag mere at sørge for, at medarbejdere og borgere i de offentlige organisationer føler sig trygge i forhold til f.eks. en ordentlig sagsbehandling eller et ordentligt samarbejde. Når f.eks. 25.000 skoleelever ifølge forskningsresultater føler sig holdt udenfor og mobbet i den danske folkeskole, har de pågældende skoler ikke fat i den substantielle trekant med fokus på de motivationsfaktorer, der handler om gode relationer og nænsomme individuelle afgrænsninger af menneskelige og faglige forskelle.

Vi kalder det for den røde og bløde side af trekanten. Men det bløde er også det hårde, for uden inklusionskompetencen vil der være risiko for, at vi alle ender som „Palle alene i verden“. Tryghed, der således pludselig er blevet et strategisk emne, bygger på tillidsbårne relationer, en klar strategisk retning og den psykologiske ro, som substantielle ledere har fokus på.

Prioriteringer og fravalg foregår hele tiden i åbne eller lukkede processer. I en stor offentlig organisation, hvor der var brug for store forandringer, sagde direktøren, at vi jo ikke kan få samarbejdet til at fungere, når vi ikke har flere penge og goder at give til medarbejderne.

I den substantielle ledelsesform foregår prioriteringer løbende i spændingsfeltet mellem strategisk retning i organisationen, og hvilke typer opgaver medarbejdere og ledere skal varetage. Uden disse prioriteringer og indsigt i, at knappe ressourcer er en varig tilstand, får medarbejdere og ledere nemt et fejlagtigt indtryk af vilkår for ansættelsen i organisationen.

I en offentlig organisation bad toplederen f.eks. om et mini-kursus i økonomiforståelse for medarbejderne, så de kunne forstå, at der altid skal prioriteres og spares med afsæt i organisationens retning.

Svære fravalg som f.eks. afskedigelser er naturligvis et selvstændigt personalemæssigt forhold mellem den pågældende medarbejder og lederen, men organisationen skal principielt altid have den viden, der sikrer, at alle ved, hvorfor der prioriteres, som ledelsen nu gør.

Hvis lederen f.eks. skal gennemføre besparelser og nedskæringer uden at anvende et strategisk begrundet prioriteringsgrundlag, vil det blive svært at implementere fravalg i praksis uden mange negative og tidskrævende følgevirkninger. Som hovedregel skal en ledelsesbeslutning altid kunne forklares med et hvorfor, som medarbejdere kan være enige eller uenige i. Substantielle ledere har i praksis vist høj trivsel og unikke resultater, samtidig med at der gennemføres omkostningsreduktioner; det gælder f.eks. den tidligere direktør for Beskæftigelses- og Familieafdelingen i Aalborg Kommune. Preben Buchholt har vundet både den danske og den europæiske kvalitetspris for sine substantielle ledelseskompetencer.

Den højeste grad af effektivitet med anvendelse af det fulde potentiale opnås, når hele trekanten med de syv punkter er i balance og i positiv, kontinuerlig bevægelse. Enkeltdele og helhed skal matche hinanden med den basale meningsskabelse som det dybeste energipunkt. Når alle fire motivationsfaktorer bag den substantielle ledelsesform er aktiveret med mod og tillid i samarbejdet, er der fuld fart på resultatopnåelse, læring og trivsel i organisationen. Løbende adfærdsændringer i forhold til organisationens „hvorfor“ er det normale i en verden, hvor vi hele tiden skal forvente det uventede.

Hvis f.eks. Danmark skulle blive angrebet af en fremmed magt, skal forsvar og politi samt resten af den offentlige sektor være i stand til at omstille sig lynhurtigt og finde en meningsfuld tilgang til den forfærdelige situation. Det er den substantielle ledelsesform født til, og som vi kommer ind på i forhold til den strategiske reorganisering af den offentlige sektor, ligger der også i den anvendte strategitilgang en hurtig tilpasningsdygtighed, så man med fuld magt kan gøre det nødvendige i krig og fred – og alt det, der kendetegner os nu i en mellemtilstand af trusler om terror, oversvømmelser, ulighedsskabte sociale konflikter og flygtningestrømme.

Måden, som lederen håndterer sin magt på, er således afgørende for, hvordan lederen bliver opfattet af andre interne og eksterne aktører i organisationen, hvilket vi har været inde på i starten af dette kapitel. Lederen skal kunne identificere sig med organisationens hvorfor, forstå og være oprigtigt interesseret i, hvilke opgaver medarbejderne udfører, kunne knytte sig til alle, der har med opgavevaretagelsen at gøre, være medarbejdernes holdepunkt med fokus på psykologisk ro og strategisk retning, sikre værdiskabelse for alle og på den måde skabe tryghed. Lederen skal kunne fravælge ikkenødvendige aktiviteter og medarbejdere, der ikke fungerer i konteksten, samt sikre en effektiv drift hver dag med optimal ressourceudnyttelse.

Den substantielle leder bestræber sig på at leve op til de syv punkter hver dag, og det skal lederen gøre i sin egen subjektive fortolkning, så det rigtige hold bliver skabt omkring lederens fortolkning af arbejdet i og for organisationen. Ikke alle medarbejdere vil kunne arbejde for den substantielle leder, da motivationsfaktorerne opfattes og fortolkes forskelligt i den substantielle organisation, hvor kravet er, at alle byder aktivt ind med forskelligheder i sagens tjeneste. Hvis ikke lederen helt konkret kan leve sig ind i organisationen i form af sin konkrete fortolkning af de syv punkter i den substantielle ledelsestrekant, vil han ikke få fat i substansen i eget lederskab.

En del ledere har spurgt, om man virkelig skal forbinde sig til de syv punkter hver dag, hvortil svaret er ja i den forstand, at det er en vedvarende bestræbelse, men det gælder for langt de fleste substantielle ledere, at de ofte vil falde tilbage i en af de syv ineffektive ledelsespositioner eller flere af dem. Så længe den dysfunktionelle ledelsesideologi hersker, vil det således af strukturelle årsager være forventeligt, at det sker. Hvis det f.eks. går ud over nogle medarbejdere, vil den substantielle leder være i stand til at samle op og måske sige undskyld, hvis fejlen er stor. Fejl vil altid ske. Spørgsmålet er, hvordan lederen håndterer fejlen efterfølgende med henblik på, at både lederen og organisationen lærer af fejlen. Ledere i ekkokammeret vil måske ikke opdage, at fejlen sker, eller vil tro eller lade, som om intet er hændt. Så må modige folk fortælle dem, at der er noget meget alvorligt galt, inden ledelsessvigtet ender i retten.

En lille fortælling om succes, rigdom og ydmyghed kan måske sætte den substantielle ledelsesform i relief. I et femårigt forskningsprojekt er et hold forskere nået frem til, at virksomheder, der opnår holdbare topresultater, har topledere i organisationen, som både er ydmyge og viljestærke/passionerede (Collins, 2002). Selvom undersøgelsen kun omhandler private virksomheder i USA, kaster eksemplet klart lys over disse menneskelige ledelsesværdiers betydning – som også gælder for den substantielle ledelse i en dansk kontekst.

Ydmygheden var f.eks. tydelig omkring David Packards død: „Trods det, at han var en af Silicon Valleys første ‘selfmade’ milliardærer, boede han stadig i det samme lille hus, han og hans kone havde bygget til sig selv i 1957 med udsigt over en lille frugthave. Det lillebitte køkken med gammeldags linoleumsgulv og den enkelt møblerede dagligstue vidnede om en mand, som ikke havde brug for materielle symboler til at vise, at han var milliardær eller betydningsfuld eller havde succes ...“ Packard testamenterede sin formue på 5,6 milliarder dollars til en velgørende fond, og ved hans død udformede hans familie et mindeskrift med et foto af ham siddende på en traktor i arbejdstøj. I teksten var der ingen henvisninger til hans status som en af det 20. århundredes største industrimænd. Der stod blot „David Packard, 1912-1996, landmand m.m.“ (Collins, 2002, s. 210-211). David Packard anvendte ikke sin rolle til at fremhæve sig selv eller skilte med sin magt, fordi ydmygheden gav magten en tung modvægt, hvilket har afgørende betydning for lederskabet.

3.4. Den substantielle organisations- og ledelsesform
Den substantielle trekant viser de syv punkter, som den substantielle leder har fokus på i sit lederskab. Trekanten kan både ses som lederens „eget“ ledelsesrum og som rammen for den organisation af medarbejdere, som lederen er leder for. Derfor er samarbejdsdelen altid integreret i den substantielle ledelsesform. Når lederens enhed skal ses i sammenhæng med den organisatoriske helhed, som enheden indgår i, skal trekanterne lægges sammen.

Mange mellemledere vælger at betegne deres egen ledelsestrekant som et „lille vi“ i det „store vi“. Den store trekant udgør således helheden i kraft af det store vi, og de små trekanter indeholder hver deres egne mindre „vi’er“. Det store vi og de mindre vi’er skal naturligvis hænge sammen, hvor det grundlæggende først og fremmest er, at alle trekanter, store som små, tager afsæt i organisationens „hvorfor“ i deres midte i opbygning af egne „hvorfor’er“. Det er centralt for sammenhængskraften, at de små „hvorfor’er“ passer til det store hvorfor i organisationen, således at de basale fortolkninger af organisationens eksistens og formål er samstemmende i forskellighederne i de små „hvorfor’er“.

Denne ledelsesorganisering giver både rum til frihed og pligt til at løse opgaverne effektivt, hvor prioriteringer foretages løbende med afsæt i den retning og ro, som skal være gældende i både de små trekanter og den store trekant. De små trekanter kan relativt selvstændigt i dette lys eksekvere uden tids- og ressourcekrævende afklaringer, som vi kender det fra det klassiske hierarki. Den enkelte leder og medarbejderne skal „forbinde“ sig til „det store vi“ forstået på en ikkehierarkisk måde, men med fokus på resultater og trivsel. I klassiske ledelsesstrukturer er hierarkiet, formelt som uformelt, ofte meget stærkt, og kravet er loyalitet op i systemet, hvilket nemt fører til, at måske 80 peocent af tiden bruges til at betjene det politiske niveau, og borgerperspektivet kan glemmes i hverdagen. Meget tid kan i det klassiske hierarki blive anvendt på at afvente en retning oppefra i ledernes ordinære ledelsesarbejde.

For at undgå ressource- og tidsspild skal den substantielle leder se organisationen som en argumentbaseret organisering, hvor omdrejningspunktet for ledere og medarbejdere er, at man altid før og efter en beslutning eller handling skal kunne forklare bevæggrunden. Hvorfor gjorde jeg, som jeg gjorde? En substantiel leder har besluttet, at hun fortæller sin overordnede, hvad hun agter at gøre i forhold til strategiske spørgsmål, og hvis ikke der blive sagt noget til det, er det en godkendelse af det pågældende strategiarbejde. På den måde har hun brudt med den klassiske hierarkiforståelse, hvor retning skal gives oppefra. I stedet skabes retning i egen kontekst for at få trekanten til at virke fuldt ud uden passiv afventning af signaler oppefra. Det giver trivsel og resultater, og det vil de overordnede gerne have. Denne leder tog ansvar for eget ledelsesrum, men det er ikke nemt, når de strukturelle modsætninger og styringsfikseringen giver dårlige rammevilkår for offentlig ledelse. I kapitel 5 kommer vi nærmere ind på den grundforståelse, som udgør ståstedet for alle medarbejdere og ledelsen i en ikkeklassisk, hierarkisk men substantiel organisationsform.
I et fælles „opråb“ i Altinget fra formændene for Dansk Sygeplejeråd, DJØF, Politiforbundet og FOA appellerer de til bedre rammevilkår for, at lederne kan få og skabe et „øget ledelsesrum“ med „nærværende ledelse, lokal beslutningsmulighed, selvstændige dispositioner og reel nytænkning“ (Christensen et al., 2018). Baggrunden er, at Ledelseskommissionen har udtalt, at det bør være mere gængs at afskedige ledere, der ikke leverer de nødvendige resultater. Formændene peger på, at det er strukturelle ledelsesvilkår og ikke den enkelte leder, der er problemet. Omkring halvdelen af Dansk Sygeplejeråds ledermedlemmer angiver i en undersøgelse, at de kun „i mindre grad“ kan løse deres opgaver som leder inden for de nuværende rammer og råderum. Noget handler om, hvad man selv kan gøre som leder, og andet handler om de rammer, som bliver givet oppefra.

I en stor international styringsfikseret organisation, hvor medarbejderne som udgangspunkt havde svært ved at få tilfredsstillet og anvende alle de menneskelige behov og drivkræfter, var stemningen dårlig, og det samme var resultaterne. En gruppe ledere fra flere afdelinger fandt ud af, at der måtte skabes et bedre ledelses- og samarbejdsgrundlag. En af disse ledere gik i gang med at opbygge sin egen substantielle trekant med 1-1-samtaler, hvorved mod og tillid blev aktiveret sammen med de fire motivationsfaktorer. En del medarbejdere troede ikke på, at lederen reelt mente „det der med samarbejde og fællesskab“, så der var skjulte modstandslommer og indimellem arrogante og nedladende holdninger i forhold til det „socialdemokratiske“ ledelsesarbejde, som var et skældsord med en undertone af, at så havde lederen da i hvert fald ikke forstand på business. Først ved årsafslutningen, hvor den årlige performance- og bonussamtale skulle foregå, forstod alle medarbejderne, at der var sket en ændring, fordi de medarbejdere, der ikke bidrog til samarbejdet, ikke fik deres bonus, selvom de individuelle performancemanagementmål faktisk var nået – og medarbejderen traditionelt ville have fået bonus. Lederens begrundelse i bonussamtalerne var, at de modarbejdede opbygningen af et højeffektivt fællesskab med fokus på trivsel og involvering, som er et væsentligt formål i den substantielle ledelsesform.

Da et par års substantiel indsats var afsluttet, fik teamet bedre resultater, end de fik med den gamle styringsfikserede tilgang, til stor undren for mange i og uden for organisationen. Fokus var så stærkt, at HR interviewede lederen med kritiske spørgsmål, for hvorfor gik det pludselig så godt? Lederen havde blot brugt de fire menneskelige drivkræfter, ikke kun den ene, der var omdrejningspunktet i den store, styringsfikserede organisation. I dag er den substantielle ledelsestilgang et eksempel på, at man både kan være i den styringsfikserede organisation og bruge alle fire motivationsfaktorer. Imidlertid opstod det problem, at den pågældende leder, ligesom andre, fysisk og mentalt ikke kunne holde til konstant at være i opposition til den dysfunktionelle ledelsesideologi, hvor jerntrekanten var og stadig er „Gud“. Lederen måtte på grund af sygdom og anbefaling fra læge stoppe, mens organisationen var på toppen. Den dysfunktionelle ledelsesideologi med styringsfikseringen skaber en asymmetri, som substantielle ledere sjældent kan holde til i længden. Derfor skal regeringen, sådan som „opråbet“ fra de fire formænd kræver, trække styringsfikseringen tilbage, hvis regeringen vil have mere trivsel og effekt for de 1.000 mia. kr., der bruges årligt i den offentlige sektor.
I den substantielle organisationsstruktur foregår samarbejdet mellem enheder i den store trekant således ikke med et traditionelt magthierarki, men via dialog og samarbejde, hvor procesledelse, involvering og dialogisk dømmekraft er en væsentlig del af samarbejdskulturen. Mod og tillid er bærende for det substantielle samarbejde, hvor de individuelle fortolkninger af egne drivkræfter omsættes til værdier for borgerne, der virkelig rykker for organisationen. Hvilke indsatser og samarbejdsformer der skal rammesættes i sagens og dermed borgernes tjeneste, er omdrejningspunktet – med processer og resultater for øje konstant.

Det springende punkt er således ikke magten i sig selv, men hvordan den enkelte leder med substantiel legitimitet opbygger og udvikler enhedens magt til nytte for organisationen. Det vil sige, at i denne inkluderende ledelsesstruktur er ledelsestrekanterne sammenhængende, og lederne samarbejder direkte, når det giver mening. Respekten mellem lederne opnås netop i forhold til den legitimitet, som hver enkelt leder opbygger i kraft af opnået samarbejde og tillid, som vi tidligere har været inde på i forhold til mod og tillid. Magten er således flydende og afhænger f.eks. af, hvilke ledere der får ansvaret for givne opgaver, der nemt kan omfatte alle ledere, hvis det er hensigtsmæssigt. Det vil sige, at ledere ikke blot kan henvise til antallet af stjerner på skulderen, da „magten“, som en topleder med international erfaring siger, „konstant er til forhandling“.

Ansvaret ligger dog utvetydigt og klart hos den leder, der har ansvaret for projektet eller egen trekant. Hvis noget alvorligt går galt på grund af ledelsessvigt, skal det have den logiske konsekvens, at fejlen undersøges. Er fejlen meget alvorlig, skal lederen i sidste instans afskediges. I denne struktur vil ledelse være et mål i sig selv. Derfor skal lederens arbejde på relevante og meningsfulde punkter måles og gøres til genstand for dialog med overordnede i den trekant, som han eller hun er en integreret del af. Ledelse og samarbejde integreres fremfor at adskilles i siloorganisationer. Adskillelsen i sig selv kan være strukturelt medvirkende til, at medarbejdere og ledere ikke får talt direkte sammen, fordi de afventer tegn fra toppen af organisationen i forskellige typer af sager. Vi ser eksempler på, at det er virkelighed, at offentlige organisationer, der faktuelt bør være samarbejdspartnere i sagens tjeneste, rent faktisk ikke samarbejder, selvom det er oplagt i forhold til opgaven, effektivitet m.v.

I den substantielle organisations- og ledelsesform kan lederne således ikke længere „læne sig op ad“ den magtstruktur, der er i det klassiske hierarki. Set nedefra i hierarkiet er der nogle medarbejdere, der mener, at de sværeste problemstillinger har det med at lande længst nede i hierarkiet, fordi topledelsen ikke kan eller vil finde løsninger. I et ministerium kalder nogle det for „fortætningslogikken“. I hierarkiet bruger ledere ofte antydningen af, at mange ting ikke kan lade sig gøre, fordi højere magter i hierarkiet vil noget andet, som stadig er hemmeligt osv. Kreativiteten er ofte større, når der skal argumenteres for, at noget ikke kan lade sig gøre, end når der skal argumenteres for, at noget fremadrettet skal udvikles. Som det tydeligt fremgår af den dysfunktionelle ledelsesideologi, er der opstået en ledelseskonservativ kultur, der skal udfordres på egne præmisser. Hvilken ledelsesform giver de bedste arbejdspladser med de bedste resultater? De ledere, der ikke tør, vil eller kan, skal udvikles, og kan det ikke lade sig gøre efter en professionel og dialogisk indsats, må forflyttelse eller afskedigelse komme på tale. Der er nogle, der er blevet ledere, men som ikke magter opgaven af menneskelige grunde, og de skal naturligvis anstændigt hjælpes videre til andet arbejde uden ledelse. Substantielle ledere rekrutterer og afskediger ledere på basis af den samme etiske, argumentbaserede, legitimitetsbaserede magt.

Med andre ord skal lederen nu, hvor den traditionelle magt bag lederskabet er væk, subjektivt finde sin rolle i lederskabet og derfra opbygge legitimitet. På University College VIA har ledelsen af læreruddannelsen f.eks. arbejdet med følgeskab og opbygning af substantiel ledelse. Det har de gjort i lederkredse med inddragelse af tillidsmænd, hvor blandt andet seks dyder er anvendt.

De seks dyder har den egenskab, at de via en ledelsesmæssig og organisatorisk fortolkning udgør et effektivt grundlag for legitimitetsopbygning. Hvor tilliden mellem leder og medarbejder – eller mellem statsledelse og befolkning – ikke er til stede, opstår legitimiteten ikke, og dermed kan lederen ikke få det følgeskab, der er baseret på etik og værdier, og som er en væsentlig del af den substantielle ledelsesform. Som en leder spurgte, da de seks dyder nedenfor blev præsenteret: „Kan vi ikke nøjes med blot at se på en af de seks?“ Det er sjældent tilstrækkeligt, når det skal virke.

Et væsentligt hovedbudskab er, at lederen skal bruge sig selv som det menneske, hun er eller ønsker at blive, gennem en bevidst og erkendt anvendelse af dyderne i lederskabet.
Indsigt og visdom i det, lederen har ansvar for i sin organisation, handler om at være undersøgende og skabe involvering i organisationen. Hvordan løser vi bedst muligt vores opgaver i fællesskab? Medarbejdere skal føle sig set, hørt og forstået, når tilgange til opgaveløsningen skal findes i organisationen.

Lederen skal, som vi tidligere har været inde på, have evnen til med mod og integritet at gå ind i dæmonerne, som ofte findes i traditionelle ledelsesforståelser. Lederen skal i egen lederrolle vise, at frygten ikke må styre og dermed blokere for at finde nye veje at gå i den komplekse verden, som kræver nye løsninger. Lederen arbejder i substansen, og lederen må ikke stille større krav til medarbejdere og samarbejdspartnere, end han gør til sig selv.

Uden medmenneskelighed og nærhed vil lederen ikke kunne få opbygget relationerne og det fællesskab, der i dialogen skal skabe mening, der bevirker, at man sammen kan gå nye veje med mere arbejdsglæde og effektivitet til følge. Ingen medarbejder må f.eks. være bange for at give lederen feedback i de medmenneskelige relationer, der skal være i samarbejdet i organisationen. I medmenneskeligheden og nærværet ligger en erkendelse af, at både medarbejdere og ledere er mennesker, der er sårbare og altid vil kunne begå fejl. Men fejl skal der følges op på, så medarbejdere og ledere kan lære af dem gennem konstruktiv feed-back med nærhed og medmenneskelighed i samtalerum, hvor sårbarhed kan være til stede.

Oplevet retfærdighed skal indgå i samarbejdet, for at lysten til at arbejde for lederen skal holde på kort og lang sigt. Får jeg den løn, som jeg fortjener? Er lønspændet mellem direktøren og sekretæren retfærdigt? Lederens rolle, adfærd og kompetencer skal i sig selv kunne svare bekræftende på disse spørgsmål, eller alternativt skal lederen forklare, hvorfor der er en given forskel. Hvis lederens adfærd handler om at få så meget løn som muligt ud af organisationen uden forståelse for retfærdighed og helhed, vil lederen ikke kunne efterleve kravet om mådehold. Ledere er eller bør være engagerede i deres job, og det rummer risikoen for et overdrevet følelsesmæssigt engagement, der kan kamme over. Derfor skal lederen være god til at lede egne følelser og bruge dem hensigtsmæssigt i forhold til sagen og medarbejderne. Lederen må aldrig fremhæve sig selv på bekostning af andre, men bør netop være ydmyg.

Substantielle ledere forholder sig til, at der er noget, der er større og vigtigere end lederen selv. Det er, hvad transcendens og åndelighed betyder, når lederen ikke altid skal have evidens for ledelsesmæssige holdninger og retningsgivende kommunikation, men skal tro på en bedre fremtid via organisationens indsats. Det åndelige kan være alt mellem himmel og jord, herunder praktiske tilgange, men også spirituelle eller religiøse holdepunkter. I ledelse skal lederen „ofte tro det, før organisationen ser det“. Mange mennesker vil modsat „se det, før de tror det“. Det er så lederens opgave via den substantielle ledelsesform med støtte i de seks dyder at få medarbejderne til at tro det for derefter at se det. Meget ledelsesarbejde er reelt uden evidens i udgangspunktet, fordi virkeligheden ændrer sig så meget og så hurtigt, at der ikke kan være evidens, før handlingerne er sket. Du besøger sjældent den samme organisation to gange, for organisationen består af mennesker og ændrer hele tiden indhold i sit virke. Også derfor er ledelsestrekanterne bedre end de traditionelle ledelseshierarkier.

Den substantielle leder lever sit lederskab med en personlig grundindstilling, der kan kaldes et „kald“, med henblik på at revitalisere den offentlige sektor og derfra fastholde og udvikle den demokratiske kapitalisme. Den substantielle leder stræber efter at anvende de syv punkter i ledelsestrekanten og har et utvetydigt ansvar for sit ledelsesarbejde inden for de juridiske og økonomiske rammer, der er givet. Det stiller store krav til lederen, som vi har været inde på, og derfor skal ledelse have en meget højere placering på den politiske dagsorden, således at den rette støtte kan udvikles til lederne med substantiel praksisrefleksion. Med de udfordringer og krav, der i dag stilles til ledelse, skal den substantielle leder ikke leve op til nye styringsfikserede krav, men skal i det mindste søge og stræbe efter et ledelsesvirke, hvor følgende refleksionspunkter og støttepunkter er til stede.

Den substantielle leder:
1. lever de syv punkter i den substantielle trekant fuldt ud i sit lederskab på vegne af borgere og politikere i den offentlige sektor.
2. finder via egne livserfaringer, menneskesyn og refleksioner frem til, hvordan han eller hun subjektivt, menneskeligt, etisk og professionelt forbinder sig til de syv punkter.
3. opbygger og vedligeholder dagligt sin substantielle legitimitet med subjektiv støtte i de seks dyder.
4. bruger den etiske magt, som er opbygget af blandt andet professionsværdier samt mod og tillid, til at aktivere de fire motivationsfaktorer i organisationen.
5. vælger i dilemmaet mellem hierarkisk loyalitet og borgerloyalitet tilgange, hvor substansen er det afgørende.
6. sætter altid loven og lovens ånd højere end styringsfikserede administrative og politiske instrukser.
7. er i praksis en væsentlig bidragsyder til et grønt og bæredygtigt samfund i respekt for kommende generationer og globale øko-balancer.
8. sondrer mellem støj og relevante signaler fra medarbejdere og interessenter og bruger konstruktiv kritik refleksivt i ledelsesarbejdet.
9. kender egne svage sider og utilstrækkelighed og bruger dialogisk dømmekraft i involverende afklaringsprocesser i strategiske spørgsmål. 

10. appellerer til det skøre og „fremmede“ for at frigøre energi og finde mere alternative og mere ressourceeffektive løsninger, der typisk ligger uden for mainstream.

11. forklarer altid hvorfor, hvis medarbejdere og andre interessenter ikke forstår baggrunden for handlinger og beslutninger.
12. håndterer løbende, at der skal være en oplevet retfærdighedsfølelse hos medarbejderne.
13. omsætter via samarbejdsprocesser negativ energi i modsætninger og konflikter til fremadrettet substantiel retning.
14. arbejder aktivt for demokrati og imod globale ubalancer i deres refleksive ledelsespraksis i grønne strategier.
15. tænker langsigtet og kortsigtet og tilrettelægger realistiske strategier i erkendelse af, at organisationen skal kunne reagere hurtigt på „det uventede“, som vil ske.
16. stiller krav om, at alle medarbejdere i samarbejde med nærmeste leder finder egne subjektive fortolkninger af de syv punkter.
17. føler, forstår og agerer med afsæt i andre menneskers situation.
18. kan gå foran, ved siden af og bag ved medarbejdere afhængigt af
konteksten.

19. lever med menneskelig ydmyghed. 20. tror på mangfoldighed og fremtiden.

Den ensartethed og uniformalisme, der er opstået i mange lederes tanker og adfærd de seneste år med den enøjede økonomifiksering i det klassiske magthierarki og livet i ekkokammeret, som vi har været inde på tidligere, er en af de største mentale udfordringer for mange ledere. Det kræver både vilje og mod at vise, hvem man egentlig er, og hvad man står for som menneske og leder. Medarbejderne har brug for at vide, hvad du egentlig står for, før de vil give dig følgeskab. Listen ovenfor kan lyde, som om lederne skal være „Messias“, hvilket naturligvis ikke er tilfældet. Det handler i virkeligheden om med substans at frigøre sig fra styringsfikseringen og uegennyttigt skabe resultater i godt teamsamarbejde med medarbejdere og andre aktører. Når lederen har bevidstheden om, hvordan eget subjekt skal anvendes i lederskabet, så ved han godt, hvornår han træder ved siden af de mange tjekpunkter. Som ledelsesmæssig navigator handler det om at bruge den etik, som mange ledere har adgang til via professionsværdierne, og lade værktøjskassen være det, den er, og ikke mere end det. Hvis det ikke kun er de modige og viljestærke, der skal kunne lykkes med substantiel ledelse og få mere ud af skattekronerne, skal flertallet i Folketinget vedtage, at styringsfikseringen skal trækkes tilbage.

Vi besidder alle sårbarheden som menneske, og det kan ledere ikke „fake“ sig ud af; lederen skal derimod vise, hvordan han har valgt at bruge sårbarheden i sit lederskab. Lederen skal således rumme både styrken og sårbarheden og i høj grad vise, hvilket menneske han er og ønsker at være, med de mange modsætninger, vi alle må leve med. Kan lederen f.eks. arbejde for grøn omstilling på arbejdspladsen og samtidig køre bil og flyve rundt til vigtige møder, blot for at nævne et eksempel? At lederen både arbejder for „det rigtige“, som er opnået i erkendelse af den demokratiske kapitalismes krise, og samtidig gør noget, der reelt bidrager til at forværre krisen, er mere eller mindre et livsvilkår. En praktisk tilgang vil være at spørge sig selv, om en given aktivitet på kort eller lang sigt fremmer mere, end den hæmmer, i forhold til en bæredygtig og grøn business case.

I denne VIDEO forklarer Forfatter Jan Nørgaard lidt mere om, hvad det er, der er for lidt og for meget af i offentlig ledelse i dag.